گاه در محافل علمی و آموزشی این سئوال از سوی مدیران سطوح مختلف مطرح می شود که: من چقدر مدیرام؟ و چگونه می توانم از عیار مدیریتی خود آگاه شوم؟ در واقع، آنها مطالبه فرمولی را می نمایند که بر آن اساس بتوانند وزن مدیریتی خود را محاسبه و اندازه گیری نمایند. ارایه پاسخ منطقی و قابل دفاع به مطالبه فوق، کار آسانی نیست. در بخش خصوصی، میزان موفقیت و توانایی مدیر را با شاخص هایی مثل سودآوری، گسترس سهم بازار، ورود به بازارهای جدید، معرفی محصولات جدید، خلق برند و . مورد ارزیابی قرار می دهند. امّا، واقعیت این است که این همه ماجرا نیست. در این نوشتار سعی شده است به قدر وُسع و بضاعت علمی و تجربی و با رویکردی انسانی - رفتاری به این سئوال پاسخ داده شود.

شما در مدیریت موفق عمل کرده اید اگر:

1- در غیاب شما کارها به همان خوبی پیش می رود که در حضور شما انجام می شود. این امر نشان از آن دارد که شما بخوبی تفویض اختیار کرده اید، پرسنل را توانمند ساخته اید و سیستم های اداری کارآمدی را طراحی و اجرا نموده اید(نظام سازی موثر). خلاصه کلام اینکه، اگر از سفرهای خود لذت می برید و مدام نگران این نیستید که آیا در سازمان اتفاقات ناگواری در حال رخ دادن است یا نه؟ شما در نظام سازی خوب عمل کرده اید. امّا اگر پرسنل برای تعیین تکلیف کوچکترین چیزها به شما رجوع می کنند و وابسته شمایند یا اینکه، اگر شما تا در جزئی ترین امور دخالت نکنید خاطرتان جمع نمی شود این به معنی شکل گیری سیستمی فرد محور است که نهایتا" محکوم به نابودی است.

2- پرسنل در آغاز هر روز کاری، دقیقا" می دانند چه کاری باید انجام دهند و سردرگم و پریشان نیستند. آنها اهمیت شغل خود را درک کرده و نسبت به نقش ها و وظایف شغلی خود، کاملا" توجیه اند.

3- برای جایگاه خود و سایر پست های کلیدی سازمان، افراد شایسته ای را شناسایی، تربیت و مهیّای جانشینی کرده اید. معتقدید رمز موفقیت و پیشرفت شما در همتاپروری است نه در کوتوله پروری!

4- توانسته اید استعدادهای نهفته پرسنل را کشف و عملیاتی نمایید. شما معتقد به کشف استعداد هستید نه خلق آن.

5- پرسنل برای رسیدن تعطیلات آخر هفته لحظه شماری نمی کنند و غیبت یا شکست شما، مایه خوشحالی آنها نمی شود.

6- توانسته اید فضایی را فراهم کنید که در آن، کلیه پرسنل و از جمله منتقدان، حرف خود را بدون ترس و واهمه بزنند. در این فضا، هر صدایی شنیده می شود و صاحب صدا، نگران پیامدهای بعدی نیست.

7- پرسنل سازمان نگران اجحاف در حق خود در امر ارتقاء و انتصابات نیستند و نسبت به آن اعتراضی ندارند. آنها اطمینان خاطر دارند فرصتهای رشد و پیشرفت شغلی آنها هیچگاه به روش هایی چون باندبازی، خویشاوند سالاری، سفارش این و آن و . تضییع نخواهد شد.

8- پرسنل معتقدند تلاشهای ریز و درشت آنها، تمام و کمال دیده می شود و به نحو شایسته ای از سوی مدیریت و سازمان جبران می گردد؛ مدیر، موفقیت ها را بنام خود مصادره نکرده و شکست ها را به دیگران نسبت نمی دهد.

9- فرهنگی را در سازمان بنیان گذاشته اید که در آن: به مشتری ارج نهاده می شود، هنجارهای رفتاری شفاف و بی قید و شرط حکمفرماست، کار و تلاش ارزش تلقی می شود نه ضد ارزش، خاله زَنَک بازی، زیرآب زنی، پاچه خواری، تملّق و چاپلوسی جایی ندارد و

10- کلیه پرسنل نسبت به آینده سازمان، چشم انداز و درک واحدی دارند و نسبت به سرنوشت سازمان، حسّاس اند.

11- ذی نفعان و انتظارت آنان بطور دقیق شناسایی گردیده و برنامه های مشخصی جهت تامین نظر آنها در سازمان وجود دارد.

12- وقت شما در جلسات کاری متعدد و غیرمفید، تلف نمی شود. بسته به سطح سازمانی شما، در بدترین حالت اگر بیش از نیمی از زمان یک روز معمول کاری شما صرف جلسات مختلف می شود باید در نحوه مدیریت زمان خود، تجدید نظر اساسی نمایید. تخصیص بهینه زمان یک مدیر ارشد بدین صورت است: ۴۰ درصد صرف هدفگذاری و برنامه ریزی، ۳۰ درصد صرف تقسیم کار و هماهنگی اجرا، ۳۰ درصد صرف کنترل و نظارت.

13- توانسته اید یک محیط کاری شاداب فراهم نمایید بگونه ای که در این محیط، بهترین تفریح پرسنل کار باشد.

14- سازمان شما به مثابه یک گروه ارکستر است و شما رهبر آن. بدین معنی که شما توانسته اید بین بخش های مختلف، هارمونی و نظم سیستمی برقرار نمایید، بگونه ای که هر یک از واحدهای سازمان، از سهم و نقش خود به درستی آگاه است و بخوبی از عهده انجام آن برمی آید.

15- جمعیت پرسنلی که بنا به دلایلی چون مسائل انظباطی، ضعف عملکرد و . در اختیار کارگزینی گرفته اند کمتر از ۲ درصد جمعیت کل سازمان باشد.

16- تعت، درگیری ها و دعواهای مخرّب کاری جای خود را به رقابت مفید، سازنده و موثر داده و انرژی جسمی و روانی پرسنل، صرف تحقق اهداف سازمان می شود نه تخریب و انتقام گیری از یکدیگر.

17- توانسته اید توانایی پرسنل در انجام کار تیمی را ارتقاء ببخشید و به تبع آن، تیم های کاری قدرتمندی را در سازمان شکل ببخشید، بگونه ای که شاکله کار و ماموریت سازمان توسط تیم های کاری به انجام می رسد.

- سازمان شما در بازار کار، برند شناخته شده و محبوبی محسوب می گردد و همکاری با شما، جزء اولویت های کارجویان نخبه و توانمند می باشد. همچنین، شما قادر به جذب افراد توانمند، حفظ و بکارگیری موثر آنها هستید و از این رهگذر، از مزیّت رقابتی پایدار برخوردار گشته اید. پرسنل فعلی نیز مفتخر به کار کردن برای سازمان شمایند و وفاداری آنها، زبانزد خاصّ و عام است.

19- امنیت شغلی برای کارآمدان امری بدیهی و تضمین شده است لذا، تمام دغدغه پرسنل، انجام بهتر امور است نه چیز دیگر. در این شرایط، تنها گفتمان حاکم بر سازمان، بهبود بیش از پیش و مستمر است تا به یُمن آن تعالی و برتری در همه عرصه ها حاصل آید.

20- شما در صنعت بعنوان یک الگو و پیشرو شناخته می شوید و رقبا و تازه واردان از روشها و ایده های کاری شما یاد می گیرند و آنرا سرلوحه فعالیت های خود قرار می دهند. شما در صنعت بعنوان خط شکن شناخته شده و گاه و بیگاه، رقبا و جامعه را با اقدامات مبتکرانه و عرضه محصولات یا خدمات نوآورانه، غافلگیر و بهت زده می کنید.

اگر پاسخ شما به هر یک از موارد بالا، "بلی" است برای خود یک امتیاز در نظر بگیرید؛ اگر پاسخ شما "نسبتا یا تا حدی" است نیم امتیاز و اگر پاسخ شما "خیر" است امتیازی به شما تعلّق نخواهد گرفت. در خودارزیابی و تخصیص امتیاز، جنبه انصاف را نگه داشته، تعصّب به خرج ندهید و از خود، طرفداری بیجا نکنید. حال مجموع امتیازات خود را محاسبه کنید و ببینید نمره شما چقدر به ۲۰ نزدیک است؟!

 

این یادداشت در آدرس زیر نیز منتشر شده است:

http://karokarafarini.ir/%d8%b9%db%8c%d8%a7%d8%b1-%d9%85%d8%af%db%8c%d8%b1%db%8c%d8%aa%db%8c-%d8%b4%d9%85%d8%a7-%da%86%d9%82%d8%af%d8%b1-%d8%a7%d8%b3%d8%aa%d8%9f/

مدیر کسی است که تشخیص می دهد: "چه کارهایی باید انجام شود؟"، "چرا این کارها باید انجام شود؟"، "این کارها چگونه باید انجام شود؟" و نهایتا"، "انجام این کارها باید به چه نتایج مشخصی ختم شود؟". در راستای تبیین چگونگی انجام کارها، یکی از وظایف مهم هر مدیر، تعریف فرایندهای کاری است. فرایند عبارت است از مجموعه ای از اقدامات و فعالیت های متوالی و مکمل یکدیگر که به تولید یک محصول یا ارائه یک خدمت مشخص ختم می گردد. فرایندهای کاری مشخص می کنند برای نیل به کالا یا خدمتی معین چه گام هایی توسط چه کسانی باید برداشته شود و چه مراحلی باید طی شود تا تلاشها و کوشش های فکری و جسمی افراد مختلف به ثمر بنشیند. در کنار طراحی فرایندهای کاری، آنچه مهمتر است ترویج تفکر فرایند اندیشی و فرایند نگری در سازمان است. اگر این تفکر در فرهنگ سازمان نهادینه گردد سازمان وارد یک "چرخه خود بهبودی مستمر" شده و انگیزه بهتر شدن تبدیل به بخشی از فرهنگ کاری پرسنل می گردد. سفر تعالی سازمانی از همین نقطه آغاز می گردد. در این یادداشت سعی شده است نکات و توصیه هایی مختصر پیرامون "رویکرد فرایند اندیشی" ارائه گردد.

1- فرایند اندیشی در وهله اول نیازمند مستندسازی فرایندهای انجام کار و تهیه شناسنامه فرایند است. در شناسنامه فرایند باید اطلاعاتی از قبیل عنوان فرایند، تاریخ خلق فرایند، آخرین تاریخ بروزرسانی، متولی(مالک) فرایند، واحدهای معین، دوره بازنگری، مدت زمان فرایند، تعداد گام های اجرایی، واحدهای سازمانی درگیر در فرایند و . ارائه گردد. هر کارمند باید نسخه ای مکتوب از فرایندهای کاری که در آنها درگیر است را در اختیار داشته باشد و آنرا در محل رویت دائمی خود و دیگران قرار دهد.

2- شناسایی روشهای مختلف و نوین انجام کار از لوازم فرایند اندیشی است. روشهای مختلف و متنوعی برای تولید یک کالا یا ارائه یک خدمت وجود دارد. تفکر فرایند اندیشی مستم آن است که متصدی شغل بطور مستمر به این روش ها فکر کند و روش های نوین را شناسایی نماید. معمولا" خو گرفتن به روش های موجود و عادت کردن به آنها، اجازه اندیشیدن به روش های نوین را از متصدی می گیرد. هر چیزی که تبدیل به عادت شد پذیرش و انجام آن راحت می شود. متصدیان مشاغل بنا به دلایل مختلف از روش های فعلی انجام کار بعنوان بهترین شیوه رتق و فتق امور، دفاع می نمایند و حاضر به زیر سئوال بردن و به چالش کشیدن آنها نمی باشند.

برخی از عباراتی که در دفاع از روش های موجود از سوی متصدیان مشاغل به زبان رانده می شود به قرار زیر است: گذشتگان نیز کار را به همین شکل و سیاق انجام می دادند، تا بوده چنین بوده، کار اینگونه به ما آموزش داده شد، ما به این شیوه ها عادت کرده ایم، بهتر از این وجود ندارد و متصدیان مشاغل باید این جمله را سرلوحه کار خود قرار دهند: "یک بهترین راه برای انجام کار وجود ندارد، امّا همیشه روش بهتری برای انجام کارها هست". اگر روزی یک متصدی شغل به این باور و اعتقاد رسید که شیوه فعلی انجام کار، "بهترین شکل و شیوه" انجام امور است، آنروز سرآغاز رخوت و س وی در آن شغل خواهد بود. اینگونه است که برای وی، اندیشیدن به روشهای نو، امری عبث و باطل تلقی شده و وی آنرا اتلاف وقت قلمداد می نماید. اگر این عارضه، در سطح سازمان فراگیر و نهادینه گردد آنگاه ما با گونه ای از فرهنگ سازمانی مواجه خواهیم بود که در آن، اندیشیدن به روش های نو امری مذموم تلقی شده و افراد دارای اندیشه های نو، مورد سرزنش قرار گرفته، به حاشیه رانده شده و به انحاء مختلف، عرصه بر آنها تنگ خواهد شد و مورد آزار و اذیت قرار خواهند گرفت.

آنچه متصدی شغل بدان نیازمند است این است که بطور مستمر و بعنوان بخشی از مسئولیت های شغلی خود، شیوه معمول انجام امور را به چالش کشیده و در پی روشهای بهتر و کارآمدتر انجام امور برآید. او باید بطور مستمر این سئوال را از خود بپرسد که: آیا روش بهتری برای انجام کار وجود دارد؟ پرسش مستمر این سئوال خط پایانی ندارد و پاسخ های ارائه شده به آن، دروازه ورود به دنیای خلاقیت و نوآوری است. بیاد داشته باشیم که گاه متصدیان مشاغل بهترین مرجع جهت معرفی مشکلات، کاستی ها و روشهای بهتر انجام امورند.

در این راستا، بخشی از مسئولیت متوجه سازمانها نیز هست. سازمان باید کارکنان را تشویق به اندیشیدن نماید و برای این منظور ساز و کارهای مناسبی را تعبیه و اجرا کند؛ باید گاهی افراد را از شغل خود منفک نموده و با قراردادن آنها در فضاهایی مناسب، اندیشیدن را تسهیل کرد. سازمان می تواند با استخدام مشاوران و تسهیلگران مجرب، اندیشیدن را در فضای سازمان ترویج و گفتمان سازی نماید. راه اندازی "کرسی های آزاداندیشی" در سازمان یکی از مفیدترین راهکارهاست. در این کرسی ها، کارکنان اجازه می یابند در حوزه های تخصصی خود، پیرامون موضوعات و مسائل مختلف کاری اظهارنظر نمایند و پیشنهاداتی جهت بهبود روش های انجام کار ارائه نمایند.

بیاد داشته باشیم در سازمانهایی که کارکنان، ضرورتی برای اندیشیدن احساس نکنند یا فرصتی برای اندیشیدن به آنها داده نشود و یا در بدترین حالت، افراد صاحب اندیشه سرکوب و سرزنش گردند، چیزی جز روزمرّگی و نهایتا" روزمَرگی در انتظار اینگونه سازمانها نخواهد بود.

3- هر کارمند باید فرایندهای مختلف کاری که در آنها درگیر است را بشناسد. هر کارمند بطور طبیعی در شغل خود، در چندین فرایند کاری دخیل بوده و در آنها ایفای نقش می نماید. معمولا" هر کارمند در شغل خود با 4 حالت ممکن مواجه است: 1- آغاز گر برخی فرایندهاست، 2- خاتمه دهنده برخی فرایندهاست، 3- ادامه دهنده برخی فرایندهاست و 4- بندرت، آغاز گر – ادامه دهنده – خاتمه دهنده برخی فرایندهای کاری است. در حالت شماره4، گاهی ممکن است تمام گام های یک فرایند کاری توسط یک نفر برداشته شود. در حالت شماره1، متصدی شغل باید بداند کدام فرایندهای کاری با اقدامات وی آغاز شده و به جریان می افتند. در حالت شماره 2، وی باید بداند پرونده کدام فرایندهای کاری با اقدامات وی بسته شده و کار، خاتمه یافته تلقی می گردد. در حالت شماره3، متصدی شغل باید بداند وی در چند فرایند کاری که نه آغازگر آنهاست و نه خاتمه دهنده آنها، دخیل بوده و فعالیتی را انجام می دهد. به منظور روشن شدن منظور، برج مراقبت از پرواز های هوایی یک فرودگاه را در نظر بگیرید. این فرودگاه مبداء برخی از پروازهاست(حالت1)، مقصد برخی پروازهای دیگر است(حالت2)، درخصوص برخی از پروازهای عبوری از منطقه استحفاظی، صرفا" نقش راهبردی و هدایت را انجام می دهد(حالت3) و نهایتا"، برخی از پروازهایی که ممکن است از همین فرودگاه انجام شده باشد دوباره در همین فرودگاه به زمین بنشیند(حالت4). در این مثال، هر پرواز در حکم یک فرایند کاری و برج مراقبت استعاره از کارمند است. شکل گیری تفکر فرایندی مستم آن است که هر کارمند دقیقا"بداند در چه فرایند های کاری درگیر است و نقش او در هر فرایند چیست؟

علاوه بر آن، کارمند باید شناخت و تصویر کاملی از همه اجزاء و عناصر فرایند داشته باشد و اینگونه نباشد که صرفا"بر بخش هایی از فرایند مسلط باشد که در شرح وظایف وی آمده است. در واقع، برخورداری از تفکر سیستمی لازمه کار است. هر یک از کارکنان درگیر در فرایند کاری باید درک واحد و دقیقی نسبت به ورودی ها، گام های اجرایی و توالی آنها و خروجی ها داشته باشند. باید به کارمند اجازه داد کل کار را ببیند نه بخشی از آنرا. کل نگری باید جایگزین جزءنگری گردد. همچنین، از آنجائیکه در طول یک فرایند کاری، هر متصدی از نفر قبلی چیزی را تحویل می گیرد و به نفر بعدی تحویل می دهد ضروری است این بده – بستان های بین مشاغل بطور دقیق تعریف و رصد گردد.

4- کارمندان باید از میزان ارزش افزوده خود در هر فرایند اطلاع داشته باشند. هر کارمند باید از خود بپرسد: میزان سهم و تاثیر من در موفقیت این فرایند کاری چقدر است؟ آیا من نقشی بی بدیل و انکارناپذیر در انجام این فرایند ایفا می نمایم؟ حضور من چقدر در پیشبرد کارها و انجام بموقع امور تاثیر گذار است؟ آیا نقش من آنقدر حیاتی و مهم هست که در نبود من، انجام کار مختل شده یا اساسا" متوقف گردد؟ پاسخ دقیق و درست به این سئوالات باید منجر به شکل گیری "احساس مفید بودن"، "احساس مهم بودن"، "احساس ارزشمندی" و بطور کلی احساس مثبت و خوشایند در متصدی شغل گردد و انگیزه های وی برای انجام کار را مضاعف نماید. در غیر اینصورت، یک جای کار معیوب است. این وظیفه مدیر و سازمان است که سهم و نقش هر کارمند را در فرایند کاری در قالب شاخص های عملکرد، تعریف کرده و در دوره های زمانی مشخص از وی مطالبه نمایند.

5- شرح وظایف مشاغل را باید مبتنی بر فرایندهای کاری تنظیم کرد. در این رویکرد، هر یک از بندهای تصریح شده در شرح وظایف شغل، نقشی است که متصدی مربوطه باید در یک فرایند کاری مشخص ایفا نماید. به منظور شفافیت و جلب توجه بیشتر متصدی، می توان در کنار هر وظیفه ذکر در شرح شغل، نام فرایند مربوطه را ذکر کرد تا متصدی نسبت به چرایی انجام آن وظیفه، توجیه شده و اطلاعات لازم را کسب نماید. این امر چرخه مسئولیت پذیری – پاسخگویی را نیز تسهیل خواهد کرد.

6- فرایند اندیشی نیازمند آشنایی با نشانه های معیوب بودن فرایندهای کاری است. مشاهده برخی علائم و نشانه ها در سازمان حاکی از آن است که برخی فرایندهای کاری، معیوب بوده و نیازمند بازنگری و اصلاح اند. برخی از مهمترین این علائم و نشانه ها عبارتند از: نیتی ذینفعان اعم از کارکنان، مشتریان، تامین کنندگان و .، تاخیر و توقف در انجام کارها، طولانی بودن انجام کارها، بروز اشتباهات متعدد و مختلف، دوباره کاری، موازی کاری، تداخل کاری، رهاشدگی برخی از امور و پاسخگو نبودن هیچکس درباره آنها، ادعای مالکیت دو یا چند نفر بر یک کار، پُر کاری برخی از پرسنل و سرگردانی برخی دیگر، و ضروری است حساسیت کلیه پرسنل نسبت به این علائم و نشانه ها برانگیخته شود تا بتوان نسبت به اتخاذ اقدامات پیشگیرانه و اصلاحی بموقع، از تشدید و وخامت اوضاع جلوگیری کرد.

7- نکته پایانی اینکه، برای مدیریت بهتر فرایندهای کاری، می توان برای هر فرایند، یک "مدیر فرایند" در نظر گرفت. مسئولیت برنامه ریزی، راهبری و تصمیم گیری پیرامون کلیه اجزای فرایند، بر عهده مدیر فرایند خواهد بود. در این حالت، ساختار و تشکیلات حاکم بر سازمان، شکل و شمایلی فرایندی به خود گرفته و "فرایند"، محور کلیه اقدامات سازمان اعم از برنامه ریزی، بودجه ریزی، تخصیص منابع و . خواهد شد. در سازمان های فرایندی آنچه که جلب توجه می کند این است که هر کارمند، به تناسب اینکه در چند فرایند کاری درگیر است باید بطور همزمان با چند مدیر فرایند کار کند. هر مدیر نیز ممکن است بطور همزمان مدیریت یک یا چند فرایند را بر عهده داشته باشد. کار کردن در این شرایط، مهارتها و توانمندی های خاصی را هم از کارکنان و هم از مدیران طلب می نماید.

این یادداشت در آدرس زیر نیز منتشر شده است:

http://karokarafarini.ir/%d9%81%d8%b1%d8%a7%db%8c%d9%86%d8%af-%d8%a7%d9%86%d8%af%db%8c%d8%b4%db%8c-%d8%af%d8%b1-7-%da%af%d8%a7%d9%85-%da%86%d9%87-%da%a9%d8%a7%d8%b1%d9%87%d8%a7%db%8c%db%8c-%d8%a8%d8%a7%db%8c%d8%af-%d8%a7/

در دنیای پیچیده و سراسر تحول و تلاطم امروز، داشتن یک برنامه اختصاصی جهت توسعه و پرورش توانمندی های فردی، از ضروریات و اامات اولیه ماندگاری در عرصه رقابت و فعالیت است. با اینحال، کمتر کسی را می توان یافت که بطور دقیق و هوشمندانه، چنین برنامه ای را تنظیم و اجرا نماید. امروزه، در سازمان های پیشرو، حفظ و ارتقاء امنیت شغلی نیازمند اهتمام جدی خود فرد نسبت به خلق و پرورش توانمندی های فردی است و مسئولیت این مهم در وهله اول، متوجه خود اوست نه سازمان متبوع وی. دیگر نمی توان همچون گذشته چشم به سازمان و مدیران سازمان داشت تا نسبت به ارتقاء شغلی و فراهم آوردن فرصتهای رشد و پیشرفت برای کارکنان حرکتی از خود  نشان دهند و اقدامی نمایند. امروز، تشخیص و خلق فرصتهای رشد، یادگیری و پیشرفت بر عهده خود افراد است و آنها باید در این حوزه نیز صاحب دانش و توانمندی های مورد نیاز بشوند. در این نوشتار سعی شده است به اختصار، نحوه و مراحل تدوین یک برنامه پیشرفت شغلی تشریح گردد.

1- ترسیم چشم انداز شغلی در سازمان. مشخص کنید در شغل و سازمان چه اهداف و چشم اندازی را دنبال می نمائید. ارتفاع پرواز شما در سازمان تا کجا خواهد بود؟ به سئوالات زیر به دقت فکر کنید و سعی کنید بدور از هرگونه تعصب، با جدیت بدان پاسخ گوئید. 5 سال دیگر چگونه فردی خواهید بود؟ با چه ویژگی ها و کیفیت هایی؟ کجای سازمان قرار خواهید داشت؟ سعی کنید آدمی که 5 سال دیگر هستید را به درستی تجسم و تصویرسازی نمائید. بدین منظور 3 سناریو فراروی شماست: 1- رجوع به آمال و آرزوها: دوست دارید 5 سال دیگه چگونه فردی باشید؟ 2- رجوع به توانمندی ها: با توجه به محدودیت ها، قوتها و ضعف های فردی، 5 سال دیگه می توانید چگونه فردی بشوید؟ 3- رجوع به اامات و بایدها: با توجه به شرایط سازمان، جامعه، خانواده و بطور کلی محیط پیرامون، 5 سال دیگه باید چگونه آدمی باشید؟ پاسخ های دقیق خود به سئوالات فوق را کنار یکدیگر بگذارید و بر آن اساس، چشم انداز شغلی خود را در سازمان تنظیم کنید. آقای حسنی با مدرک کارشناسی مدیریت دولتی و 7 سال سابقه کار، در حال حاضر در شرکت خود، کارشناس منابع انسانی است. او بر اساس سناریوهای فوق، چشم انداز شغلی خود طی 5 سال آینده را "دستیابی به جایگاه مدیر منابع انسانی" ترسیم می نماید. بطور دقیق تر، او پس از بررسی های لازم به این نتیجه رسیده است که 5 سال بعد باید مدیر منابع انسانی شرکت خود باشد. این چشم انداز هم منطقی است هم دست یافتنی، هم انگیزه زا و هم هیجان برانگیز. چشم انداز ترسیمی باید موجبات حرکت رو به جلو شما را در سازمان فراهم نماید. چشم انداز نه باید خیلی رویایی و دور از دسترس باشد و نه خیلی پیش پاافتاده و سطحی.

هر انسان با توجه به ساحت های مختلفی که در آنها قرار دارد می تواند چند چشم انداز متفاوت را دنبال نماید. مثلا" هر فرد ضمن اینکه کارمند شرکت است همزمان، پدر خانواده نیز هست. لذا می تواند برای زندگی شخصی خود نیز چشم اندازی را ترسیم نماید. او ممکن است همزمان با دو نقش قبلی، عضو یک تیم ورزشی بوده و ورزشی را بطور حرفه ای دنبال نماید. لذا می تواند برای ورزش حرفه ای خود نیز چشم اندازی مشخص ترسیم کند. آنچه مهم است این است که این چشم اندازها نباید خنثی کننده یکدیگر بوده و یا حصول به یکی مساوی گردد با عدم دستیابی به چشم انداز دیگر. همراستایی بین آنها مهم است.

2- تدوین الگوی شایستگی. در این مرحله باید الگوی شایستگی شغل مورنظر خود را ترسیم نمائید. به عبارت دیگر، باید مشخص نمائید متصدی شغل موردنظر شما در افق چشم انداز باید حائز چه شایستگی هایی باشد تا اولا" بتواند آن شغل را احراز نماید، ثانیا" از عهده انجام وظایف مربوطه به درستی برآید. شایستگی های شغلی شامل دانش، مهارتها و توانایی های مورد نیاز برای انجام شغل می شود. آقای حسنی باید به این سئوال پاسخ دهد که: یک مدیر منابع انسانی موفق و کارآمد باید حائز چه نوع دانش، مهارت و توانایی باشد؟ پاسخگویی به این سئوال مستم مطالعه و تحقیق است؛ هم مطالعه منابع علمی موجود پیرامون الگوی شایستگی مدیر منابع انسانی مثل مطالعه مقالات مختلف، رجوع به سایت o*net و . و هم پرس و جو و گفتگو با مدیران موفق منابع انسانی پیرامون شایستگی های مورد نیاز یک مدیر منابع انسانی خوب و موفق. آقای حسنی پس از انجام بررسی های لازم به این نتیجه می رسد که یک مدیر منابع انسانی موفق باید حائز شایستگی های زیر باشد: اشراف بر قوانین کار و تامین اجتماعی، آشنایی با نظام طبقه بندی مشاغل، ریسک پذیری، تاب آوری، شنود موثر، برخورداری از فن بیان و روابط عمومی، قدرت مذاکره، تعامل  و چانه زنی، آشنایی با فنون ارزیابی عملکرد پرسنل، آشنایی با فنون آموزش و توانمندسازی پرسنل، آشنایی با استاندارد ایزو 10015، آشنایی با فنون جبران خدمات و ایجاد انگیزه در پرسنل، مهارت در جذب و استخدام، توانایی جانشین پروری و تربیت مدیر، آشنایی با روشهای تامین بهداشت و سلامت شغلی پرسنل، توانایی مدیریت مسیر شغلی پرسنل، توانایی کار با رایانه و اتوماسیون اداری، مهارت در مکاتبات اداری و شناخت اینکه بر هر یک از این شایستگی ها باید اشراف و تسلط کامل داشت یا اشراف نسبی و یا صرفا" آشنایی نیز ضروری است.

3- خودارزیابی. پس از مشخص شدن الگوی شایستگی، نوبت خودارزیابی است. سئوال اینجاست که شما چقدر به الگوی شایستگی چشم انداز شغلی خود نزدیک هستید؟ با آن انطباق دارید؟ و اصطلاحا" آنرا پاس می کنید؟ شما چقدر حائز دانش، مهارت ها و توانایی های ذکر شده در الگوی شایستگی می باشید. در این مرحله، باید منصفانه و بدور از هر گونه اغماض و جانبداری، خود را ارزیابی کنید و مشخص کنید در چه حوزه هایی با الگوی شایستگی انطباق دارید و در کجاها دارای ضعف و کاستی می باشید. در کنار خود ارزیابی و به منظور بدست آوری شناختی معتبرتر و دقیق تر از خود، می توانید از دیگران نیز کمک بگیرید: از مافوق، همکاران، زیردستان، دوستان، نزدیکان و قطعا" همه آنها نمی توانند در مورد همه عناصر و مولفه های الگوی شایستگی اظهارنظر نمایند. باید بدانید در مورد چه چیزی از چه کسی نظر بخواهید. ترجیحا" در مورد هر یک از عناصر شایستگی از 3 نفر متفاوت نظرخواهی کنید و دلایل نظرشان را از آنها بپرسید. مثلا" اگر همکار شما می گوید قدرت تعامل و مذاکره شما خوب است، از او بپرسید چرا؟ و مبتنی بر چه شواهد و دلایلی من خوبم یا برعکس. خروجی این مرحله باید کارنامه یا شناسنامه شایستگی های شما باشد و قوتها و کاستی های شما را در هر یک از مولفه های شایستگی نشان دهد.

4- برنامه ریزی. در این مرحله باید اولا" برای تقویت و بهره برداری بیش از پیش از قوتهای فردی و ثانیا"، برای رفع کاستی ها و ضعف ها برنامه ریزی لازم صورت پذیرد. فرض کنید ضعف های آقای حسنی در مرحله قبل بصورت  زیر مشخص شده است: ضعف در قوانین کار و تامین اجتماعی، ضعف در شنود موثر، ضعف در ICDL و ضعف در فنون طبقه بندی مشاغل. حال وی باید برای رفع این ضعف ها برنامه ریزی نماید و با طی دوره های آموزشی مناسب، انجام مطالعات شخصی، تمرین و تکرار، شرکت در سمینارها و کنفرانس ها، ادامه تحصیل در مقطع ارشد و . خود را آماده نماید. وی از امروز 5 سال فرصت دارد خود را به آمادگی کامل برساند، لذا برنامه های وی باید در یک افق 5 سال تنظیم و اجرا گردد. او باید در تنظیم برنامه های کارشناسی و ارائه پیشنهادات سازنده، نقش موثرتری را در سازمان ایفا نماید، در جلسات اداری منفعل نباشد، تعامل خود را با مدیران بیشتر نماید، در کمیته ها و تیم های کاری، مسئولیت های موثر بپذیرد و بطور کلی، چهره ای توانمند از خود به نمایش درآورد.

5- ارزیابی دوره ای. میزان پیشرفت خود را بطور دوره ای اندازه گیری کنید و موفقیت ها و کاستی های احتمالی را شناسایی نمائید. دلایل عقب ماندگی از برنامه مدون را بررسی کنید و برای رفع آن اقدام نمائید. از نتایج ارزیابی برای بهبود مراحل قبل بهره بگیرید. بیاد داشته باشید که انعطاف پذیری باید یکی از ویژگی های برنامه شما باشد، بدین معنی که برنامه باید در طول زمان مسیر تکامل را طی کرده و بتدریج به بلوغ و جامعیت لازم دست یابد بدون آنکه چشم انداز غایی و نهایی به فراموشی سپرده شود.

این یادداشت در آدرس زیر نیز منتشر شده است:

http://karokarafarini.ir/%da%86%da%af%d9%88%d9%86%d9%87-%d8%af%d8%b1-%db%8c%da%a9-%d8%a8%d8%b1%d9%86%d8%a7%d9%85%d9%87-%d9%88-%d9%85%d8%b3%db%8c%d8%b1-%d9%be%db%8c%d8%b4%d8%b1%d9%81%d8%aa-%d8%b4%d8%ba%d9%84%db%8c-%d8%b1%d8%b4/

مدیر کیست؟ مدیریت چیست؟ ایندو سئوال به ظاهر ساده، واضح و دارای پاسخ بدیهی به نظر می رسند. امّا براستی چه کسی به معنای واقعی کلمه مدیر است؟ و مدیریت یعنی چه؟ در این یادداشت سعی شده است در حد بضاعت تجربی - علمی خود به ایندو سئوال پاسخ گویم.

واژه مدیر (مود+ایر) (مدیر مانند دلیر = دلآور و دبیر = نویسنده) از مودن - ماییدن (سنجش بررسی راست و ریس کردن) ساخته شده و با واژگان نمودن رزم مایش . و فرمان هم خانواده است. در سنسکریت مانوتر همتای واژه manager است که در پارسی کنونی میتوان آنرا مانوگر به مانای سن بررسی کننده میزانگر خواند. از ین رو مانای مدیر همانا میزان دار سنجه دار بررسی دار است و واژه اداره نیز اگرچه گرامر عربی دارد ولی ریشه پارسی دارد(برگرفته از وبلاگ مجید روهنده). واژه مدیر و مدیریت هر دو عربی هستند. مدیر اسم ثلاثی مزید از مصدر اداره باب افعال می باشد (ادار، یدیر، اداره ).  مدیریت هم اسم مصدر می باشدکه از مدیر گرفته شده است که هر سه(مدیر و مدیریت و اداره) در اصل از ماده  دَوَرَ گرفته شده اند که مصدر آن دَوَران می باشد و دوران به معنی گردیدن است پس مدیر به معنای گرداننده و مدیریت به معنای گرداندن می باشد(برگرفته از وبلاگ سالم کاکاویسی).

Û فهم درست معانی مدیر و مدیریت در وهله اول مستم آن است که گریزی به تاریخچه آنها بیندازیم. ایندو دارای یک تاریخچه تجربی و یک تاریخچه علمی اند. تاریخ تجربی آنها به اندازه تاریخ بشر است. اساسی ترین دغدغه اجداد غارنشین ما، امنیّت و به عبارتی حفظ جان خویشتن بود. لذا می بایست در برابر حیوانات وحشی و پدیده های طبیعی، تدبیری به خرج می دادند. از سوی دیگر، زنده ماندن آنها منوط به شکار حیوانات نیز بود. محافظت از خود در برابر حیوانات وحشی، طبیعت و شکار حیوانات، قطعا" مستم کار دسته جمعی یا به قول امروزی ها، "کار تیمی" بوده است. اگر این فروض رو بپذیریم آنگاه می توان از آنها نکات زیر را استنتاج کرد:

1. یک کار دسته جمعی مثل شکار مستم آن است که فردی فرماندهی کار را بعهده بگیرد؛ بقول امروزی ها: وحدت فرماندهی و مدیریت.
2. فرمانده باید اهداف مشخصی را تعیین نماید و برای دستیابی به آنها، گام ها و اقداماتی را ترسیم نماید؛ به قول امروزی ها: هدفگذاری و برنامه ریزی.
3. فرمانده باید برای هر یک از افراد وظایفی را تعیین نماید؛ بقول امروزی ها: سازماندهی و تقسیم کار
4. فرمانده باید ترتیب و توالی انجام وظایف را مشخص کرده و افراد را با یکدیگر، هماهنگ نماید؛ بقول امروزی ها: هماهنگی
5. فرمانده باید هدایت کار را بر عهده بگیرد، مشخص کند در چه زمانی و چه مکانی چه حیوانی شکار شود و گوشت حیوان شکار شده چگونه تقسیم و به مصرف برسد؛ به قول امروزی ها: هدایت و رهبری
6. فرمانده باید عملکرد افراد را رصد و پایش نماید؛ به قول امروزی ها: کنترل و نظارت

ملاحظه می فرمائید که بقای انسان در این کره خاکی مستم و مدیون افرادی بوده است که مدیر و فرمانده بوده و بخوبی از عهده مدیریت سایرین برآمده اند تا کاری به انجام برسد(شکار حیوان یا فراری دادن حیوان وحشی و .) و در نتیجه آن، هدف متعالی تری محقق گردد(تامین امنیت و به تبع آن، بقای انسان و استمرار زندگی). اجداد ما مدیریت می کردند بدون آنکه مدیریت خوانده باشند

 uتاریخ علمی مدیریت را باید از قرن میلادی به بعد جستجو کرد. از این زمان است که نگاه علمی به مدیریت روایج یافته و مدیریت بعنوان یک "علم" مطرح می گردد. اندیشمندانی مثل آدام اسمیت با معرفی "اصل تقسیم کار"؛ فردریک وینسلو تیلور با معرفی نهضت مدیریت علمی مشتمل بر 3 اصل اساسی: استاندارد کردن ابزار کار، استاندارد کردن روش انجام کار و منطقی کردن رابطه کارگر و کارفرما؛ هنری فایول با معرفی 14 اصل مدیریت؛ مری پارکر فالت با ارائه تعریفی قابل اعتنا از مدیریت؛ لوتر گیولیک و لیندال اورویک با معرفی POSDCORB برای تشریح وظایف مدیریت؛ التون مایو با پایه گذاری نهضت روابط انسانی و وم توجه به انسان و . این علم جدید را پایه گذاری کردند و تا به امروز، افراد زیادی، در تکمیل ساختمان این علم، ایفای نقش کرده و آنرا بسط و گسترش داده اند. سهم هر یک از این اندیشمندان در توسعه علم مدیریت را می توان در کتب مبانی سازمان و مدیریت و کتب مشابه ملاحظه نمود.

¤یکی از چالش های حل نشده تاکنون، به تعریف مدیریت بر می گردد. در دهه های آغازین قرن 20، خانم فالت مدیریت را " علم و هنر انجام امور از طریق دیگران" تعریف کرده بود. علیرغم اینکه تاکنون تعاریف متنوعی از مدیریت ارائه شده است با اینحال، تعریف خانم فالت همچنان معتبر است. چند نکته در این تعریف مستتر است. 1- ایشان مدیریت را ترکیبی از علم و هنر می داند. اگر مدیریت را علم بدانیم این بدان معنی است که مدیریت، یادگرفتنی است و می توان با مطالعه این علم در دانشگاه، بدان دست یافت و آنرا کسب کرد. بر اساس این رویکرد، مدیر فردی است که تربیت شده است. اما اگر مدیریت را هنر قلمداد کنیم آنگاه مدیران ساخته نمی شوند بلکه زاده می شوند. در این رویکرد، مدیریت امری ذاتی تلقی شده و آنچه از افراد، مدیر می سازد، ژنتیک آنهاست نه طی کردن دوره های دانشگاهی. امروز پذیرفته ایم که مدیریت ترکیبی از علم و هنر است اما تعیین قدرالسهم آنها، غیرممکن است. من معتقدم: "مدیریت علمی است که باید هنرمندانه بکار گرفته شود". در یک نگاه، مدیریت همانند رانندگی است. رانندگی علم است یا هنر؟ قطعا" رانندگی دارای اصول و قواعدی است که می توان آنها را یاد گرفت و البته یادگیری آنها ضروری است. اما آنچه از یک نفر، راننده واقعی می سازد صِرف تسلط بر قوانین و مقررات راهنمایی و رانندگی نیست بلکه هنر و مهارت رانندگی است که ماحصل تمرین و تکرار است. 2- ایشان مدیریت را انجام امور از طریق دیگران می داند. در لوای این اعتقاد، نوعی نگاه استثمارگرایانه و بهره کشی نهفته است. در این معنا، مدیر کسی است که به مدد علم و هنر خود، از کارگران به نفع کارفرمایان بهره برداری می کند. امروز این نگاه تلطیف شده است و اعتقاد بر آن است که مدیر با همراهی دیگران، امور را به سرانجام می رساند. در این نگاه، مشارکت و کارگروهی، مورد توجه واقع شده است.

× هدف غایی و نهایی علم مدیریت، "بهره وری" یا بطور صریح تر، سودآوری است. کلیه تکنیک ها و روش های ابداع شده تاکنون و کلیه گرایش های ایجاد شده در علم مدیریت مانند مدیریت رفتار سازمانی، مدیریت منابع انسانی، مدیریت تولید، بازاریابی، مالی و .، همگی بطور مستقیم یا غیرمستقیم در پی تحقق هدف فوق هستند. حتی در شاخه هایی مثل مدیریت دولتی نیز امروز موضوع دستیابی به کارآیی و اثربخشی و در یک کلام، بهره وری بسیار جدی است. در بخش دولتی، بهره وری یعنی انجام کارهای درست در راستای تامین منافع عموم شهروندان با یک هزینه منطقی و قابل دفاع.

oبرخی معتقدند که مدیر، مدیر است و زمینه فعالیت سازمان مهم نیست. این گروه معتقدند که فرد اگر به معنای واقعی کلمه مدیر باشد و از جَنَم لازم برخوردار باشد چه سازمان، فرهنگی باشد چه ورزشی، چه اقتصادی، چه ی، چه تولیدی و او از عهده مدیریت آن بر می آید. این نگاه که در بخش دولتی، ساری و جاری است، مدیر را اَبَرمردی تصور می کند که از عهده انجام همه جور کار بر می آید. به همین خاطر است که در بخش دولتی به کرّات شاهدیم که مثلا" فردی که تا دیروز استاندار بوده، به یکبار می شود رئیس سازمان حج و زیارت یا رئیس سازمان غلّه یا رئیس سازمان فنی و حرفه ای! یا فردی که تا پیش از این رئیس پلیس راهنمایی و رانندگی بوده می شود مدیرعامل یک باشگاه ورزشی! در این رویکرد، اساسا" تخصّص و توانمندی محلی از اِعراب ندارد و آنچه مهم است ذائقه های ی است نه چیز دیگر. این تصور قطعا" غلط است و اگر اینگونه افراد در کوتاه مدت نیز موفق به کسب خرده موفقیت هایی شوند در بلندمدت قطعا" نابودکننده بنیان سازمان خواهند بود. شناخت دقیق و عمیق عرصه فعالیت و محیط کسب و کار از ضروریت های موفقیت مدیریت است. نمی توان به این امید که فرد در طول فعالیت، شناخت لازم را کسب خواهد کرد سکان هدایت سازمان را به وی سپرد. اینگونه تحلیل به مثابه آن است که بگوییم راننده، راننده است و مهم نیست کامیون باشد یا ماشین سواری یا اینکه بگوئیم هنرمند، هنرمند است و مهم نیست عرصه موسیقی باشد یا بازیگری یا قالب بافی!

×امروزه مدیریت را یک "حرفه" تلقی می کنیم و مدیران را افرادی حرفه ای. همانگونه که پرستاری، حسابداری، وکالت، درمان انواع بیماری ها و .  اموری حرفه ای اند و هر کسی نمی تواند ادعای پرستار بودن، پزشک بودن، وکیل بودن و . را داشته باشد؛ مدیریت نیز امری حرف ای است و ردای مدیریت را نمی توان بر تن هر کسی پوشاند. هر کسی لایق این عنوان نیست. مدیر حرفه ای فردی است که اولا" در حوزه مدیریت دارای تحصیلات دانشگاهی باشد؛ ثانیا" برخوردار از توان قضاوت، تشخیص و تصمیم گیری منحصربفرد و درست در حوزه فعالیت خود باشد. دومین ویژگی به مراتب از اولی مهمتر است. مدارک دانشگاهی را می توان به روش های مختلف کسب کرد. اما قوّه تشخیص و تصمیم گیری، ماحصل علم و دانش عمیق و تجارب گسترده در حوزه فعالیت است و نمی توان آنرا از نهادهای بیرونی مثل دانشگاه کسب کرد. فرد حرفه ای بر حوزه تخصصی خود متمرکز است و هیچگاه با پرداختن به امور غیرمرتبط، شان تخصصی خود را متزل نکرده و به مخاطره نمی اندازد. او مقیّد به اصول اخلاق حرفه ای رشته خویش است و این اصول، همچون خطوطی قرمز، هدایت گر رفتار و کردار او در محیط کار است. بر اساس این رویکرد، مدیر یک بیمارستان، یک پزشک متخصص نخواهد بود بلکه فردی است که دارای تحصیلات دانشگاهی در رشته مدیریت بوده، شناخت کامل نسبت به ماموریت و شیوه فعالیت بیمارستان دارد و بر آن اساس، اقدام به تدبیر و تصمیم گیری می نماید.

¤با توجه به آنچه به اختصار گفته شد وقتی صحبت از مدیر می کنیم مراد ما فردی است حرفه ای که: 1- تشخیص می دهد چه اهدافی باید دنبال شود، چه کارهایی باید انجام شود و چه کارهایی نباید انجام شود؛ 2-  منابع مورد نیاز از جمله منابع مالی، انسانی، اطلاعاتی، لوازم و تجهیزات و . جهت دستیابی به اهداف را تامین می کند؛ 3- منابع را بطور بهینه به اهداف تخصیص می دهد؛ 4- افراد را با یکدیگر هماهنگ کرده و آنها را در راستای رسیدن به هدف و مقصود، هدایت می کند؛ 5- بر کمیّت و کیفیت کار نظارت مستمر می نماید؛ و 6- به اهداف موردنظر به نحو و میزان شایسته ای دست می یابد. مدیریت نیز در هم تنیده و عجین شده با مدیر است. در واقع، مدیریت درست، ماحصل حضور و خاصیت ذاتی و تراوش یافته یک مدیر حرفه ای است و همان چیزی است که مدیر حرفه ای از خود به یادگار می گذارد. تا مدیری نباشد، مدیریتی اتفاق نخواهد افتاد.

این یادداشت در آدرس زیر نیز منتشر شده است.

http://karokarafarini.ir/%d9%85%d8%af%db%8c%d8%b1-%da%a9%db%8c%d8%b3%d8%aa%d8%9f-%d9%85%d8%af%db%8c%d8%b1%db%8c%d8%aa-%da%86%db%8c%d8%b3%d8%aa%d8%9f/

 

چه در مقام مدیر و چه در مقام کارمند، کیفیت قضاوت دیگران نسبت به ما، به طرزی خارق العاده، تاثیری شگفت انگیز بر میزان پذیرش تصمیمات ما از سوی آنها و بهره وری فردی ما دارد. یکی از مهمترین عوامل تعیین کننده کیفیت قضاوت دیگران نسبت به ما، رفتارهای ماست. عوامل مختلفی بر شکل گیری رفتار تاثیرگذار است. در این میان، نحوه اِدراک ما از محیط پیرامون و فرایند اِسناد، نقشی بسزا ایفا می نمایند. اِدراک تعیین کننده نوع جهان بینی ماست و مبیّن این است که ما محیط پیرامون خود را چگونه درک و فهم می کنیم. اِسناد به نحوه تفسیر و تحلیل پدیده های محیطی از سوی فرد اشاره دارد. در فرایند اِسناد، فرد برای دیده ها و شنیده های خود در جستجوی مدرک و سند بر می آید و سعی می کند برای آنها دلایل محکمه پسندی ارائه نماید. اِدراک و اِسناد در کنار یکدیگر، نقشی پررنگ در شکل دهی رفتارهای شغلی، سازمانی و اجتماعی ایفا می نمایند. در این نوشتار سعی شده است با تکیه بر نقش اِدراک و اِسناد در شکل دهی رفتار، نحوه مدیریت رفتار شخصی در محیط کار و شکل دهی یک تصویر ذهنی خوشایند و مثبت از خود نزد دیگران به اختصار تشریح گردد.

1- فرایند ادراکی خود را شناسایی کنید. فرایند ادراکی ما بطور مستمر داده ها، اطلاعات و محرّک های دریافتی از محیط پیرامون را دریافت، گزینش و پالایش می نماید. به عبارت بهتر، چشم و گوش ما دارای صافی هایی است که اجازه نمی دهند هر چیزی را بشنویم، هر چیزی را ببینیم و ما آنچه را می بینیم و می شنویم که برای ما دارای اهمیت و اولویت است. سایر موارد و موضوعات که تعداد آنها در هر روز ممکن است به هزاران مورد برسد بطور طبیعی و ناخودآگاه توسط فرایند ادراکی ما فیلتر و حذف می شوند. اینکه نظام ادراکی هر فرد به چه داده ها و اطلاعاتی اجازه ورود به مغز و تحلیل آنها را می دهد بستگی به نظام ارزشی وی، تجربیات و سوابق قبلی، اولویت ها و ترجیحات او و . دارد. به همین دلیل است که ما انسانها از یک پدیده واحد، درک و برداشت یکسانی نداریم؛ یک مسابقه فوتبال را یک جور نمی بینیم، هر گزارشگری درک و برداشت منحصر بفرد خود را از یک مسابقه فوتبال دارد و در یک کلام، به دلیل وجود نظام های ادراکی منحصر بفرد در هر یک از ما انسانهاست که ما متفاوت فکر می کنیم و پیرامون پدیده های واحد، نظر واحدی نداریم.

بر اساس آنچه گفته شد در محیط کار نیز توجه ما بعنوان یک مدیر یا کارمند به همه عوامل و رویدادها جلب نمی شود؛ هنوز هم در محیط کاری مان چیزهایی پیدا می شود که ما تاکنون ندیده ایم، لذا وقتی متوجه وجود آنها می شویم ابراز شگفتی می کنیم. در راستای شناخت نظام ادراکی خود، آنچه مهم است این است که ببینیم ما نسبت به چه چیزهایی حساسیت و توجه داریم و نسبت به چه چیزهایی نه. برخی عوامل، موضوعات و پدیده ها برای هر یک از ما در نقش محرک ظاهر شده و رفتار خاصی را در ما رقم می زنند. در این مرحله، باید این محرک ها را بطور دقیق و کامل شناخت.

2- نظام اسناد خود را کشف کنید. در فرایند اسناد، ذهن ما برای دیده ها و شنیده ها یا همان محرک ها، مبتنی بر تجارب پیشین، نظام ارزشی  و .، سند سازی نموده و دلیل و مدرک ارائه می نماید. پس از اینکه نظام ادراکی فرد، محرک های محیطی را شناسایی و انتخاب کرد(ادراک گزینشی)، بلافاصله نظام اسناد وی فعال شده و برای دیده ها و شنیده ها در جستجوی ارائه دلایلی محکمه پسند بر می آید. بدین ترتیب، اسناد عبارت است از ارائه توضیح و آوردن دلیل برای محرک های محیطی. فرایند ادراک "چیستی" محیط پیرامون را برای فرد مشخص می کند و یا واقع بینانه تر اینکه، فرایند ادراک، محیط منحصربفردی را برای فرد بنا می کند؛ اما فرایند اسناد، "چرایی" آنچه در این محیط اختصاصی موجود است را تبیین می نماید. بعنوان مثال، این نظام ادراکی یک مدیر است که سبب می شود وی نسبت به تاخیر کارکنان حساسیت نشان دهد در حالیکه یک مدیر دیگر ممکن است هیچ گونه حساسیتی نسبت به تاخیر کارکنان نداشته باشد و از آن بگذرد. اگر تاخیر در ورود کارکنان به سازمان برای مدیر مهم نباشد نظام ادراکی وی اساسا" داده های مربوط به این موضوع را به مغز ارسال نمی کرد و آنها را نادیده تلقی می کرد، لذا مدیر نیز واکنشی نشان نمی داد. اما وقتی موضوع تاخیر برای نظام ادراکی مدیر، مهم جلوه می کند، او متوجه کمترین تاخیرها نیز می شود و نسبت به آنها واکنش شدید نشان می دهد. در اینجا، "تاخیر کارکنان در ورود به سازمان" یک محرک محیطی محسوب می گردد. نظام اسناد مدیر پس از مشاهده تاخیر، سعی می کند برای آن توضیحاتی ارائه نماید. در اینجا سئوال فراروی مدیر عبارت است از اینکه: "چرا مدتی است آقای حسینی در ورود به سازمان تاخیر دارد؟" آنچه در این مرحله برای فرد مهم است این است که ببیند وی برای محرک های مختلف چه دلایلی عرضه می کند و آنها را چگونه تبیین می نماید. آیا سعی در "توجیه" اتفاقات و پدیده ها دارد یا سعی دارد برای آنها، "توضیحاتی منطقی" ارائه نماید؟ در مثال فوق، آیا مدیر سعی در توجیه رفتار آقای حسینی دارد یا سعی می نماید توضیحاتی منطقی برای تاخیر وی ارائه نماید.

3- واکنش های رفتاری خود را مستند نمایید. پس از شناخت نظام ادراکی و اسنادی، نوبت به شناسایی واکنش های رفتاری متعاقب آنهاست. در ادامه مثال فوق، مدیر سعی می نماید مبتنی بر تجارب پیشین، دلایلی برای تاخیر آقای حسینی ارائه کند. فرض کنید وی 2 توضیح زیر را ارائه می نماید: الف) آقای حسینی ذاتا" آدم بی نظمی است و اکثر اوقات تاخیر دارد(اسناد به عوامل درونی)؛ ب) آقای حسینی ذاتا" آدم منظمی است و تاخیر های اخیر وی احتمالا" به خاطر شرایط خاصی است(اسناد به عوامل بیرونی). وقتی نظام اسنادی مدیر، توضیح الف را دلیل تاخیر آقای حسینی اعلام می نماید واکنش مدیر ممکن است بسیار شدید و محکم باشد، واکنش هایی مثل تصمیم به اخراج، فریاد کشیدن، کسر از حقوق و ؛ اما اگر توضیح ب مخابره گردد واکنش مدیر بسیار ملایم تر نسبت به حالت الف خواهد بود.

آنچه در این مرحله مهم است این است که ببینیم ما نسبت به هر محرک، چه واکنشی نشان می دهیم و چرایی اینگونه واکنش نشان دادن را مشخص نمائیم.

4- کیفیت قضاوت دیگران را مشخص کنید. تا اینجا توضیح داده شد که محرک های محیطی، فرایند ادراکی فرد را فعال می نماید، به تبع آن، اسناد شکل می گیرد و نهایتا"، واکنش های رفتاری مختلف بروز داده می شوند. اطرافیان واکنش های رفتاری ما را می بینند و بر آن اساس در مورد ما قضاوت می کنند. در واقع، "کیفیت قضاوت دیگران درباره ما، به نوع واکنش های رفتاری ما بستگی دارد. در مثال قبل و در حالت الف، سایر کارکنان ممکن است مدیر را فردی "سخت گیر" یا "دقیق" یا "بی رحم" یا "مقتدر" یا خطاب نمایند. در مقابل، در سناریوی ب، ممکن است مدیر فردی "سهل گیر" یا "بی تفاوت" یا "خوش قلب و مهربان" یا لقب بگیرد. معمولا" اعضای سازمان هنگام مشاهده رفتاری از مدیر، برچسب های واحدی به وی می زنند. مثلا" در حالت الف مدیر را فردی سنگدل و در حالت ب، او را فردی رئوف و مهربان می نامند. اینکه کارکنان چه برچسبی به مدیر بزنند به درجه ذکاوت و هوشمندی خود مدیر بستگی دارد نه کارکنان. مدیر می تواند بگونه ای عمل کند که در حالت الف به جای صفت "سنگدل"، صفت "مقتدر و دقیق" به وی اطلاق گردد. این مهم از طریق ارتقاء آگاهی مدیر نسبت به آنچه تاکنون گفته شد اتفاق خواهد افتاد

5- سناریوهای رفتاری مناسب را طراحی کنید. وقتی آگاهی کافی نسبت به نظام ادراک، اسناد، واکنش و پیامدهای آنها حاصل شد حال باید با طراحی مناسب نسبت به بهبود آنها اقدام کرد. یک مدیر یا کارمند می تواند بر اساس تجارب گذشته، بیش از 95 درصد آنچه که ممکن است در یک روز کاری برای وی اتفاق بیفتد را از قبل پیش بینی نماید. بعنوان مثال، یک مدیر ممکن است در یک روز کاری با موضوعات و مسائل زیر مواجه گردد: کارمندی وظایف محوله را انجام نداده باشد، گزارش مناسبی به جلسه ارائه نشود، ارباب رجوعی از سرعت عمل یکی از کارکنان قدردانی نماید و بر اساس مطالب گفته شده، مدیر باید بررسی کند که تاکنون نسبت به کارمندی که وظایف محوله را انجام نمی داده است چه برخوردی از خود نشان می داده است؟ آیا این واکنش تاثیری مثبت بر ذهنیت سایر کارکنان نسبت به مدیر برجای می گذارد یا تاثیری منفی؟ اگر تاثیر، منفی و ناخوشایند ارزیابی می گردد حال باید نسبت به طراحی سناریوی بهینه اقدام کرد. به عبارت دیگر، مدیر باید به این نکته بپردازد که: اگر کارمندی وظایف محوله را انجام نداد من چگونه باید با این پدیده مواجه شوم؟ بر این اساس باید واکنش رفتاری مناسب با لحاظ تمام جوانب و پیامدهای احتمالی، از سوی مدیر طراحی گردد.

آنچه در این مرحله مهم است این است که بتوانیم برای هر یک از موضوعات قابل پیش بینی محیط کار، سناریوی رفتاری مناسب را طراحی کنیم. یعنی بعنوان مثال، من بعنوان یک کارمند بدانم که اگر ارباب رجوعی به من بی احترامی کرد من چه واکنشی نسبت به وی بروز خواهم داد؟ این واکنش باید بنحوی باشد که تصویری مثبت و خوب از من نزد دیگران به یادگار بگذارد و امواج خوشایندی را به سمت آنها روانه نماید. این جمله را بیاد داشته باشید که: "این ما هستیم که تعیین می کنیم دیگران در مورد ما چگونه فکر کنند!"

6- سناریوهای طراحی شده را تمرین ذهنی کنید. پس از طراحی سناریوهای رفتاری مناسب، تمرین ذهنی مستمر آنها به منظور نهادینه سازی و ملکه ذهن شدن واکنش های رفتاری مطلوب ضروری است. بدین منظور، فرد باید در محیطی آرام قرار گرفته و با بازسازی ذهنی شرایط و فضای کاری، رفتار مطلوب را در ذهن خود مرور نماید. کارمند باید خارج از محیط کار و در فضایی آرام، روی تخت خود دراز کشیده، چشمان خود را ببندد، خود را در فضای اداره، پشت میز و در حال انجام کار تجسّم نماید، اهانت ارباب رجوع را شبیه سازی کرده و نسبت به آن واکنش نشان دهد؛ همان واکنشی که آنرا آگاهانه از قبل طراحی کرده و پیامدهای آن را سنجیده است. آنچه در اینجا مهم است این است که بتوانیم از واکنش های غیربرنامه ریزی شده، غریزی و ناخودآگاه به واکنش های رفتاری هدفمند و هوشمندانه برسیم و "کنش فعال" را جایگزین عکس العمل های فی البداهه، مخرّب و نامناسب نمائیم

7- چرخه فوق را هر از چندگاهی مرور کنید. بهبود مستمر رفتارها و به تبع آن، بهبود مستمر تصویر ذهنی مستم آن است که چرخه ادراک – اسناد – واکنش – پیامد – اصلاح را که در بندهای قبلی به اختصار بدان پرداخته شد همیشه در دستور کار داشته باشیم و بر آن اساس، واکنش ها و رفتارها را بطور مستمر بروز رسانی کرده و نسبت بدان اهتمام داشته باشیم. نتیجه این بهبود مستمر چیزی جز ارتقاء کیفیت تصویری که دیگران از ما در ذهن خود دارند نخواهد بود.

در پایان، جملاتی از یووآل نوح هراری در کتاب انسان خداگونه که بی ارتباط به آنچه گفته شد نیست را مرور می کنیم: "در گذشته، سانسور از طریق مسدود کردن جریان اطلاعات به اجرا در می آمد. در قرن 21، از طریق غوطه ور کردن انسانها در سیلاب اطلاعات بی اهمیت و نامربوط عملی می شود. انسانها واقعا" نمی دانند به چه چیزی توجه نشان دهند و اغلب وقت خود را صرف بحث و بررسی درباره موضوعات فرعی می کنند. در زمان های دور قدرت داشتن به معنی دسترسی به اطلاعات بود، اکنون قدرت یعنی آگاهی بر اینکه از چه چیز باید چشم پوشید".  

این یادداشت در آدرس زیر نیز منتشر شده است:

http://karokarafarini.ir/%d9%85%d8%af%db%8c%d8%b1%db%8c%d8%aa-%d8%aa%d8%b5%d9%88%db%8c%d8%b1-%d8%b0%d9%87%d9%86%db%8c-%d8%af%db%8c%da%af%d8%b1%d8%a7%d9%86-%da%86%da%af%d9%88%d9%86%d9%87-%d8%aa%d8%b5%d9%88%db%8c%d8%b1-%d8%b4/

 

علوم مختلف اهداف مشخصی را دنبال می کنند و شان نزول آنها مشخص است. هدف غایی علم مدیریت، ارتقاء بهره وری و بطور مشخص تر، افزایش سود است؛ همانگونه که مثلا" هدف نهایی علم ت، کسب و اعمال قدرت است یا اینکه فلسفه وجودی علم اقتصاد، تخصیص بهینه منابع محدود به نیازها و انتظارات نامحدود انسان هاست. بهره وری متشکل از 2 بخش است: کارآیی و اثربخشی. کارآیی یعنی انجام درستِ کارها یا بعبارت دیگر، انجام کارها با هزینه کمتر. اثربخشی یعنی انجام کارهای درست یا در تعریفی دیگر گفته شده است که اثربخشی یعنی درجه و میزان دستیابی به اهداف. با توجه به آنچه گفته شد بهره وری عبارت است از انجام درست کارهای درست. وقتی صحبت از بهره وری نیروی انسانی می کنیم منظور ما آن است که کارمند باید بتواند ابتدا کارها و اقدامات درست را در حوزه شغلی خود تشخیص دهد؛ آنگاه، کار درست را با صرف کمترین هزینه به بهترین نحو به انجام برساند بگونه ای که کیفیت کار آسیبی نبیند. بهره وری نیروی انسانی متاثر از عوامل متعدد و مختلفی است. در این نوشتار سعی شده است ضمن تبیین مفهوم بهره وری، مهمترین عوامل تاثیرگذار بر بهره وری کارکنان تشریح گردد و راهکارهایی جهت ارتقاء آن، پیشنهاد گردد.

 

1- بهره وری کارمند در محیط کار متاثر از سبک زندگی اوست. سبک و روش زندگی افراد بر بهره وری فردی آنها تاثیر بسزایی دارد. افرادی که در شبانه روز حداقل 6 ساعت را به خواب مفید و آرام اختصاص نمی دهند، تا دیروقت بیدارند، نسبت به سلامت خود بی اعتنایند، روابط بهینه و مسالمت آمیزی با همسر و فرزندان خود ندارند، اهل مطالعه نیستند و برای توسعه فردی خود برنامه ای ندارند و .، از این قبیل افراد نمی توان بهره وری خارق العاده ای را در کار و سازمان انتظار داشت.

 

2- کیفیت طراحی شغل، تعیین کننده میزان بهره وری کارمند است. مشاغل بد طراحی شده، یکی از مهمترین موانع فراروی ارتقاء بهره وری نیروی انسانی در سازمانهاست. مشاغل بد طراحی شده مشاغلی هستند که: 

- شرح وظایف، مسئولیت ها و اختیارات متصدی آنها مشخص نیست؛ 

- مناسبات و روابط آنها با سایر مشاغل و اهداف سازمان به درستی تعریف نشده است؛

- دارای تعدّد وظایف می باشند یا برعکس، دارای وظایفی محدود و کمتر از حد انتظار دارند؛

- استقلال عمل، بازخورد نتایج، هویت و اهمیت ندارند؛ 

- شاخص های عملکرد آنها به درستی تعریف و احصاء نشده اند؛ 

- شرایط احراز آنها یا بطور دقیق مشخص نشده است یا بطور دقیق بدان عمل نمی شود و

 

3- فرهنگ سازمان شکل دهنده رفتارهای معطوف به بهره وری است. اگر فرهنگ حاکم بر سازمان، معیوب و ناکارآمد باشد هر گونه تلاش در راستای ارتقاء بهره وری را ناکام می گذارد و در نطفه بی اثر می نماید. فرهنگ ناکارآمد فرهنگی است که در آن: 

- افراد ساعی، پرتلاش و دلسوز صرفا" به خاطر تلاش مجدانه، از سوی دیگران به سُخره گرفته شوند؛ 

- شانه خالی کردن از زیر کار و انداختن کار بر دوش تازه واردان و کم تجربه ترها، زرنگی و تیزهوشی تلقی گردد؛

- انحصار دانش و تجربه وجود داشته باشد و افراد از انتقال دانش و تجربه خود به دیگران، اکراه داشته باشند و از آن پرهیز نمایند؛ 

- در پرداخت ها، ارتقاء ها، تشویق ها، تنبیه ها و . تفاوتی بین افراد ساعی و یاغی وجود نداشته باشد؛

- زیرآب زنی، پاچه خواری؛ تخریب و ترور شخصیت دیگران پدیده هایی شایع و عادی تلقی شوند و

 

4- سبک مدیریت بر میزان بهره وری کارکنان موثر است. سبک های مدیریت، هیچ یک بر دیگری برتری ندارد. در برخی شرایط، سبک مدیریت اتوکرات مفید و موثر است و در برخی محیط های دیگر، سبک های می، مشارکتی و مهم آن است که مدیر بتواند سبک مناسب را تشخیص دهد و به خوبی از ایفای آن برآید. در عین حال، برخی ویژگی ها و مختصات رفتاری مدیران نابودکننده بهره وری است. مدیرانی که:

- خود را عقل کُل تلقی کرده، معتقدند نسبت به همه امور و جوانب متخصص اند؛

- برای نظرات و پیشنهادات زیردستان، ارزش و اعتباری قائل نیستند؛

- ابزار کار آنها برای پیشبرد کار و نیل به اهداف، تهدید، تحکّم و ایجاد فضای رعب و وحشت است؛

- سفله پروری را ترویج می نمایند؛

- اجازه نمی دهند کسی سر از کار آنها دربیآورد، بقای خود را در ناتوان نگه داشتن زیردستان می بینند نه در توانمندسازی آنان و نابود کننده بهره وری اند.

 

5- شایستگی های فردی بر میزان بهره وری وی موثر است. اینکه فرد مسلّح و مجهّز به چه دانش ها، نگرش ها، مهارتها و توانایی هایی باشد بر میزان بهره وری وی تاثیرگذار است. بعنوان مثال، اگر یک کارشناس منابع انسانی با نرم افزارهای حوزه منابع انسانی آشنایی داشته باشد و بتواند با آنها کار کند، از قانون کار و تامین اجتماعی آگاهی لازم را داشته باشد، مکاتبات اداری را بلد باشد، مهارتهای ارتباطی و فن بیان داشته باشد، خلاق و نوآور باشد، توان قضاوت و تصمیم گیری داشته باشد، شنود موثر داشته باشد، با دانش حوزه منابع انسانی آشنا باشد و . آنگاه می توان انتظار داشت این فرد نسبت به کسی که حائز این شایستگی ها نیست بهره ور تر باشد.

آنچه مهم است این است که فرد باید ابتدا الگوی شایستگی شغل خود را بشناسد، سپس با انجام یک خود ارزیابی مشخص کند که حائز کدام شایستگی ها هست و در کدام شایستگی ها دارای نقص یا کمبود است و در پایان، برای رفع کمبودها و کاستی ها برنامه مشخصی تحت عنوان برنامه توسعه فردی تنظیم و اجرا نماید.

 

6- ت های تشویقی و انگیزشی سازمان بر بهره وری اعضاء موثر است. در بسیاری از سازمانها خصوصا" سازمان های بخش دولتی، ت های تشویقی مشخصی وجود ندارد و غالبا"، مدیریت انگیزش کارکنان، رها و بلاتکلیف است. برخی از باورهای غلط رایج در اینگونه سازمانها عبارتند از:

- پرداخت اضافه کار موجب ایجاد انگیزه می شود، خصوصا" اگر کارکنان در عمل کار اضافی انجام نداده باشند؛

- چون حقوق کارکنان، آخر ماه و بموقع پرداخت می شود سازمان نیازی به ت های تشویقی ندارد؛

- اعمال ت های تشویقی و انگیزشی یعنی تحمیل هزینه های اضافی بر سازمان بدون آنکه اثر و نتیجه آن مشخص باشد و

در کنار ت های تشویقی و انگیزشی سازمان جهت ارتقاء بهره وری، تدابیر و رفتارهای انگیزشی سرپرستان و مدیران بسیار مهم است. برخی از مهمترین رفتارها و تدابیر انگیزشی منتج به ارتقاء بهره وری عبارتند از:

- توجه بر تقویت منفی در کنار تقویت مثبت. در تقویت مثبت، بعد از مشاهده رفتار مطلوب از سوی کارمند، پاداش دلخواه وی به او داده می شود. اما در تقویت منفی، به کارمند فرصت داده می شود از یک پیامد نامطلوب پرهیز نماید. مدیری را تصور نمایید که می خواهد با پدیده تاخیر در ورود به سازمان مقابله نماید. با رویکرد تقویت مثبت، وی اعلام می دارد که من بعد به آندسته از کارکنانی که راس ساعت مقرر در سازمان حضور داشته باشند پاداش مالی ارزشمندی اعطا خواهد کرد. اما در رویکرد تقویت منفی، وی اعلام می دارد من بعد آندسته از کارکنانی که تاخیر داشته باشند با تنبیه های مالی شدیدی مواجه خواهند شد. در اینجا به کارمند این فرصت داده می شود که با حضور بموقع از یک پدیده ناخوشایند(تنبیه مالی) پرهیز نماید. هم تقویت مثبت و هم تقویت منفی هر دو باعث افزایش احتمال تکرار رفتارهای دلخواه می شوند اما با مکانیسم های متفاوت. 

- تشخیص افراد بهره ور از غیر بهره ور و تقدیر و تشکر از آنها در جمع

- شناسایی علایق و نیازهای هر یک از کارکنان و تنظیم پاداش ها بر آن اساس

 

7- سخت کار کردن ملاک نیست، هوشمندانه کار کردن مهم است. در مقوله بهره وری، دانستن اینکه چه کارهایی نباید انجام شود به اندازه دانستن کارهایی که باید انجام شوند مهم است. هوشمندانه کار کردن مستم آن است که هر کارمندی که سودای بهره ور شدن را در سر می پروراند بطور مستمر سئوالات زیر را از خود بپرسد و سعی کند برای آنها پاسخ شایسته ای بیابد:

- وظایف من در این سازمان چیست؟

- چرا آنها را انجام می دهم؟

- اگر این کارها و وظایف را انجام ندهم چه اتفاقی می افتد؟

- آیا روش بهتری برای انجام کارها وجود دارد؟

 

8- فرایندگرایی و نتیجه گرایی هر دو شایسته توجه اند و هیچکدام بر دیگری برتری ندارد. تاکید صِرف بر نتایج بدون ترسیم شیوه دستیابی به آنها کارساز نیست. برخی معتقدند که باید نتایج موردانتظار را مشخص کرد آنگاه به کارمند اجازه داد تا به هر طریقی که خود صلاح می داند و تشخیص می دهد به نتایج دست یابد. آنها اسم این نوع نگاه را می گذارند انعطاف پذیری و معتقدند این خود زمینه ساز بروز خلاقیت و نوآوری در سازمان خواهد بود. اینکه کارمند در انتخاب روش انجام کار مخیّر گذاشته شود ذاتا" چیز بدی نیست اما بهتر آن است که روش انجام کار، با مشارکت دوجانبه کارمند و مدیر انتخاب شود و بر آن، نظارت لازم اعمال گردد تا از انحرافات احتمالی پرهیز شود. نکته مهمتر آنکه، همیشه روش بهتری برای انجام کار وجود دارد و "بهترین راه" جنبه وحی مُنزل ندارد. بعبارت دیگر، هر روشی که ما امروز از آن بعنوان بهترین روش انجام کار یاد می کنیم موقتی است و کارمند باید یاد بگیرد که همیشه در جستجوی روشی بهتر برای انجام وظایف محوله و دستیابی به نتایج باشد.

 

9- افراد و سازمان های شاداب بهره ورترند. نتایج تحقیقات مختلف نشان داده است که شادابی تاثیر بسزایی در ارتقاء بهره وری کارکنان و سازمان دارد. امروزه اهمیت این موضوع به حدی است که برخی از شرکت های پیشرو، در ساختار سازمانی خود واحدی را با ماموریت ترویج شادابی در سازمان ایجاد کرده اند.

 

 

10- بهره وری با عملکرد متفاوت است. ماحصل تلاشهای فکری، جسمی و رفتاری فرد در کار، عملکرد نام می گیرد. کارمندی که روزانه به درخواست های 30 نفر از ارباب رجوع رسیدگی می کند؛ معلمی که روزانه به مدت 5 ساعت به 20 دانش آموز درس می دهد؛ مدیری که روزانه در 4 جلسه کاری درون و برون سازمانی شرکت می کند و اینها نمونه هایی از عملکرد افراد در شغل خود هستند. اما سئوال اینجاست که آیا کار 30 نفر ارباب رجوع، تمام و کمال به انجام رسید و مشکل آنها برطرف شد؟ آیا 20 دانش آموز، درس معلم را به درستی یاد گرفته اند؟ آیا جلسات مدیر، مثمرثمر بوده و به نتایج مشخصی ختم شده است؟ کسی که روزانه 2 کیلومتر پیاده روی می کند این عملکرد اوست، اما اینکه این میزان پیاده روی منجر به کاهش وزن و ارتقاء سلامتی وی هم می شود یا نه موضوع دیگری است. آنچه از این گفته ها و سئوالات برمی آید این است که وقتی صحبت از عملکرد کارمند می کنیم صرفا" به بیان کمّی اقدامات و فعالیت های وی اکتفا می کنیم و کاری به اثرگذاری و نتیجه بخش بودن آنها نداریم، اما وقتی صحبت از بهره وری می کنیم مراد ما اثربخشی عملکرد است. بعبارت دیگر، وقتی عملکرد یک کارمند در شغل خود، اثربخش می شود آنگاه وی به بهره وری نزدیک شده است.

 

نکته دیگر اینکه، بهره وری کارکنان به یکدیگر وابسته است. اینکه کار 30 نفر ارباب رجوع انجام شود و آنها، راضی و خرسند سازمان را ترک کنند صرفا" به بهره ور بودن یک کارمند بستگی ندارد بلکه این مهم نتیجه تلاش های ثمر بخش مجموعه  ای از کارکنان است. لذا، ممکن است کارمندی دارای عملکرد خوبی باشد اما بهره ور نباشد چراکه نتیجه تلاشها و عملکرد وی به سبب ضعف و کم کاری دیگران، خنثی و بی اثر گردد. 

این یادداشت در آدرس زیر نیز به چاپ رسیده است:

http://karokarafarini.ir/?p=13269

 

 

یکی از مهمترین عوامل تمایز دهنده سازمانها از یکدیگر، فرهنگ سازمانی است. فرهنگ به مثابه شخصیت سازمان است که در طول زمان، شکل می گیرد و بر عملکرد سازمان، تاثیری جدی بر جای می گذارد. فرهنگ مجموعه ای است از ارزشها، باورها، رفتارها، آئین ها و . که اکثر اعضای سازمان بدان پایبندند. در واقع، فرهنگ همان شیوه زندگی و فعالیت سازمان است. در این یادداشت سعی شده است به اختصار، نکاتی پیرامون ارتقاء و تعالی فرهنگ سازمان ارائه گردد. در این نوشتار، الگوی مدنظر برای تبیین فرهنگ سازمانی، الگویی است ساده و متشکل از 3 لایه. در مرکز این الگو، ارزشها، باورها و اعتقادات بنیادین نهفته است. لایه دوم یا میانی متشکل از رفتارها و برنامه هاست و لایه سوم یا لایه بیرونی، مشتمل بر نمادها، سمبل ها، رسوم، آئین ها و . است.

1. فرهنگ حاکم بر سازمان/ شرکت خود را بشناسید. شناخت، نخستین گام در هر برنامه تحول و تعالی است. ما با فرهنگ سازمانی زندگی می کنیم، در آن تنفس می کنیم، بر باورها و رفتارهای ما تاثیرگذار است و . امّا گاه شناخت چندانی از آن نداریم. سعی کنید پاسخ مناسبی برای سئوالات زیر پیدا کنید: باورها و اعتقادات کارکنان شما پیرامون مشتری، کار، محصولات، یکدیگر، مدیریت، شرکت و . کدام اند؟ و نسبت به آنها چگونه فکر می کنند؟ مصادیق رفتاری نشات گرفته از هر باور چیست؟ آیا رفتارهای پرسنل، ریشه در باورهای فرهنگی سازمان دارند؟ باورها و ارزش های سازمانی منجر به کدام سمبولها، آئین ها و . شده است؟ اساسا" آئین های سازمانی شما چیست؟

برای شناخت فرهنگ حاکم بر سازمان به چند روش می توان عمل کرد. رایج ترین راه بهره گیری از پرسشنامه های استانداردی است که بر اساس یک مدل مشخص طراحی شده اند. اما دقیق ترین راه مشاهده و مصاحبه هدفمند است. مستندسازی و ترسیم دقیق ابعاد و مولفه های فرهنگ سازمان نیازمند اختصاص زمان کافی و طولانی به مشاهده و مصاحبه است.

2- فرهنگ حاکم بر سازمان/ شرکت خود را آسیب شناسی کنید. پس از شناخت، نوبت آسیب شناسی است. آسیب شناسی بدون داشتن ملاک و معیار و یا به عبارت بهتر، قطب نما، غیرممکن است. در اینجا، قطب نما چشم انداز و اهداف کلان سازمان است. سئوال کلیدی این است که آیا فرهنگ حاکم بر سازمان، کمکی به تحقق اهداف کلان سازمان و نیل به چشم انداز ترسیمی می نماید یا نه؟ پاسخ گویی به این سئوال خود مستم دانستن پاسخ سئوالات زیر است: آیا ارزشها، اعتقادات و باورهای کارکنان، کمکی به تحقق اهداف و چشم انداز می کند؟ رفتارها چطور؟ آئین ها و تشریفات چطور؟ اگر ارزش و باوری تسهیل کننده نیل به اهداف و چشم انداز است پس آن ارزش و باور، مفید است و باید با اتخاذ تدابیری، حفظ گردد. در غیر اینصورت، اگر ارزش و باوری نسبت به تحقق اهداف و چشم انداز، خنثی و بی تفاوت است یا مخلّ و مانع؛ باید با تمهید سازوکاری مناسب نسبت به رفع آن اقدام کرد. رفع و اصلاح ارزشها، باورها، .، رفتار های مخرّب، هر یک خود نیازمند نسخه و تجویزی مناسب حال خود است.

3- فرهنگ سازمانی مطلوب را طراحی کنید. مشخص کنید به چه نوع فرهنگ سازمانی نیازمند هستید. این تشخیص قطعا" باید مبتنی بر چشم انداز، ماموریت ها و اهداف صورت گیرد. رابطه ای داینامیک و پویا بین فرهنگ سازمان از یک سو و چشم انداز و ماموریت و اهداف از سوی دیگر برقرار است. اینها بر هم تاثیرگذارند و از یکدیگر، تاثیرپذیر. بر این اساس باید نسبت به یافتن پاسخ هایی شایسته برای سئوالات ذیل اهتمام ورزید: کارکنان باید چه چیزهایی را ارزش تلقی کنند و مهم بدانند؟ آنها باید به چه چیزهایی باورمند شوند؟ هر ارزش و باور باید چه رفتارها و آئین هایی را سبب شود و تغذیه کند؟ اجازه دهید با ذکر یک مثال، دقیق تر به موضوع بپردازیم. فرض کنید شرکتی دستیابی به جایگاه "سودآورترین شرکت فعال در صنعت پوشاک" را در سر می پروراند و از آن بعنوان چشم انداز 10 ساله خود یاد می کند. طبعا" یکی از دهها یا شاید صدها اام تحقق این چشم انداز، مشتری مداری است. شرکت مزبور در مراحل شناخت و آسیب شناسی ابتدا باید مشخص نماید که آیا در فرهنگ فعلی، اساسا" مشتری مداری جایگاهی دارد یا نه؟ آیا واقعا" پرسنل بدور هر از هرگونه جبر و شعارزدگی، به این مقوله پایبند هستند یا نه؟ مشتری مداری چگونه خود را در رفتار پرسنل نمایان می سازد؟ ظهور و بروز آن چگونه است؟ آیا در شرکت نمادها و آئین های خاصی برای توجه بیش از پیش به این موضوع طراحی شده است؟ و چندین و چند سئوال دیگر.

اگر نتوان پاسخی دقیق به سئوالات فوق داد این بدان معنی است که فرهنگ در این حوزه دارای آسیب ها و کاستی هایی است و بدین ترتیب، ضرورت مداخله آگاهانه مشخص می گردد. آنچه که باید از این نقطه به بعد بدان پرداخت بدین شرح است: ابتدا مدیریت، مشتری مداری را بعنوان یک ارزش و باور قبل احترام در شرکت به همگان معرفی نماید، خود و اطرافیان بدان مقیّد باشند و چیستی و چرایی(ماهیت و ضرورت) آن را برای پرسنل تبیین نماید. سپس، چگونگی تحقق آنرا ترسیم کند. بدین معنی که رفتارها و برنامه های منبعث از مشتری مداری تهیه و ترسیم گردد. اولا"، باید مصادیق رفتاری مشتری مداری طراحی و آموزش داده شود: در یک مثال ساده، آیا باور به مشتری مداری حکم می کند که ما به استقبال مشتری برویم و تا نشستن وی روی صندلی، وی را همراهی کنیم؟  یا نیم خیز شدن پشت صندلی کافیست؟ یا صرفا" این توجه به صحبت های مشتری است که حکایت از مشتری مداری ما خواهد داشت؟ یا بدرقه وی تا درب خروج و پای آسانسور، نشان از احترام ما به مشتری دارد؟ ملاحظه می کنید که در همین مثال ساده، باید کد رفتاری مورد تایید شرکت، طراحی گردد و اعلان همگانی شود. در همین مثال، چندین و چند نکته قابل ذکر و شایسته اندیشیدن وجود دارد که از پرداختن به آن به سبب پرهیز از اطاله کلام، خودداری می شود.

ثانیا"، باید برنامه های مرتبط با مشتری مداری تهیه گردد. برای تامین و استمرار رضایت مشتری، علاوه بر بهبود رفتارها(جنبه نَرم) باید به جنبه های دیگر(جنبه های سخت) نیز پرداخت؛ موضوعاتی نظیر تسهیل فرایندهای انجام کار، بهبود فضاهای کاری، ارتقاء سیستم ها و روشها و باید در قالب برنامه های متنوع، به این موضوعات پرداخته شود.

نهایتا"، نمادها و آئین های مناسب در موضوع مشتری مداری طراحی گردد. طراحی لباس فرم، طراحی محیط کار، پخش موسیقی خاص در فروشگاهها، آئین فصلی یا سالانه معرفی و اعطای تندیس به کارکنان برتر در حوزه مشتری مداری و . تنها نمونه هایی از اقداماتی است که می شود در این مرحله انجام داد.

4- از فرهنگ مطلوب، مراقبت نمائید و آنرا نهادینه کنید. فرهنگ همانند موجودی زنده است که باید بطور مستمر از گزند آفات و بیماری ها مصون نگه داشته شده و آگاهانه، پیرایش و پالایش گردد. مراقب از فرهنگ و نهادینه سازی آن به طُرُق زیر امکانپذیر است:

الف) افرادی جذب و به استخدام سازمان درآیند که ارزشها و باورهای سازمان را محترم بشمارند و ارزشها و باورهای آنان ترجیحا" سازگار و منطبق با ارزشها و باورهای سازمان باشد.

ب) در کنار سایر معیارهای شایستگی جهت ارتقاء و انتصاب در پست های مدیریتی و سرپرستی، معیارهای فرهنگی مورد توجه قرار گیرد.

ج) در سیستم ارزیابی عملکرد کارکنان، معیارهای مرتبط با فرهنگ سازمان گنجانیده شود.

د) دوره های آموزشی و پرورشی مناسب با فرهنگ سازمانی برای کارکنان تعریف و اجرا گردد.

ه) بین سازگاری و همراهی با فرهنگ سازمان و نظام جبران خدمات و تشویق کارکنان پیوندی ناگسستنی برقرار گردد.

و) و کلام آخر اینکه، مدیران سطوح مختلف نقش و تاثیری انکارناپذیر بر معماری فرهنگ سازمان بر جای می گذارند. قبل از هر چیز، مدیران باید درکی درست از فرهنگ سازمان داشته، به تاثیر آن بر عملکرد و موفقیت سازمان اعتقاد راسخ داشته و خود الگویی تمام عیار برای پرسنل باشند.

این یادداشت در آدرس زیر نیز به چاپ رسیده است:

http://karokarafarini.ir/%d8%a7%d8%b1%d8%aa%d9%82%d8%a7%d8%a1-%d9%88-%d8%aa%d8%b9%d8%a7%d9%84%db%8c-%d9%81%d8%b1%d9%87%d9%86%da%af-%d8%b3%d8%a7%d8%b2%d9%85%d8%a7%d9%86-%d8%af%d8%b1-4-%da%af%d8%a7%d9%85/

سوگیری شناختی (Cognitive bias)، الگویی است که در قضاوت و استدلال انحراف ایجاد کرده که به موجب آن، نتیجه‌گیری‌هایی که در مورد سایر افراد و موقعیت‌ها انجام می‌گیرد، ممکن است به شکلی غیرمنطقی صورت گیرند. افراد، "واقعیت اجتماعی ذهنی" شان را از طریق مشاهده ورودی‌ها شکل می‌دهند. شکل‌گیری "واقعیت اجتماعی" یک فرد، رفتار وی در جامعه را دیکته می‌کند و نه ورودی‌های عینی او؛ بنابراین، سوگیری شناختی، در نهایت ممکن است به تحریف ادراکی، قضاوت نادرست، تفسیر غیرمنطقی یا آنچه که به‌طور گسترده، بی‌خردی نامیده می‌شود، منجر شود(ویکی پدیا). در این یادداشت سعی شده است مهمترین سوگیری های شناختی که می توانند موجب شکل گیری قضاوت و تصمیمات نادرست در مدیران شوند به اختصار معرفی و تشریح شوند.

1. دوام‌نگری (Survivorship bias) 

نوعی سوگیری شناختی است که ذهن فقط نمونه‌های زنده و موفق را در نظر می‌گیرد و در نتیجه در داوری موقعیت خطا می‌کند. دوام‌نگری یکی از آفات تحلیل‌های کلان مالی است، زیرا گاهی اوقات به باورهای بسیار خوش‌بینانه‌ای می‌انجامد. به عنوان نمونه گاهی اوقات در تحلیل عملکرد مالی موفق اقتصاد یک کشور در طول ده سال، دوام‌نگری باعث می‌شود تحلیل‌گر، تمام شرکت‌هایی را که دیگر نیستند از محاسبات حذف کند.

از دیگر پیامدهای دوام‌نگری باور غلطی است مبنی بر اینکه موفقیت یک شخص یا گروه حتماً وابسته به ویژگی‌های خاصی بوده که آن فرد یا گروه داشته و نقش بخت و اقبال در آن صفر در نظر گرفته می‌شود، در حالیکه شانس در هر موفقیتی نقشی ولو کم دارد. این پندار غلط که برای موفقیت باید فقط به افراد موفق نگریست ناشی از دوام‌نگری است. وقتی شکست از چشم‌ پنهان می‌شود، تفاوت میان شکست و موفقیت نیز از نظر دور می‌ماند. در تحلیل اطلاعات و داده‌ها باید همه نمونه‌ها را در نظر گرفت، چه آنانی که موفق شدند و دوام آوردند چه آنانی که به هر دلیلی شکست خوردند چرا که "مردگان حکایت نمی‌کنند."!

 

2. هم‌پوشانی‌گرایی (Shared information bias)

هم‌پوشانی‌گرایی  نوعی سوگیری شناختی است که اعضای جمع تمایل دارند بیشتر درباره موضوعاتی که برای همه‌ آشناست گفتگو کنند و کمتر برای موضوعاتی وقت صرف کنند که برخی اعضا از آن آگاهی ندارند. به زبان ساده، هم‌پوشانی‌گرایی گرایش به صحبت درباره اطلاعات مشترک جمع است.

هم‌پوشانی‌گرایی می‌تواند پیامد‌های زیانباری در تصمیم‌گیری‌های گروهی داشته باشد. وقتی اعضای جمع اطلاعاتی را که بقیه ندارند به اشتراک نمی‌گذارند، نمی‌توان انتظار داشت تصمیمات کاملاً آگاهانه اخذ شوند. بگذارید با یک مثال فرضی قضیه را روشن کنم. شاهرخ و دوستانش تصمیم می‌گیرند پس از اتمام کار بروند سینما. موعدش که فرا می‌رسد قرار می‌شود جمع تصمیم بگیرد چه فیلمی تماشا کنند. همه خسته‌اند و هر چه تصمیم‌گیری به درازا بینجامد زمان نیز از دست می‌رود. یکی فیلمی را پیشنهاد می‌کند و بیشتر جمع موافقت خودشان را اعلام می‌کنند. شاهرخ قبلا آن فیلم را دیده‌ است و به نظرش فیلم بدردنخوری است. برخی‌ها در این مرحله نظرشان را آشکارا اعلام می‌کنند. شاهرخ ترجیح می‌دهد به خاطر جمع چیزی نگوید. دلیل این امر گیرافتادن در دام هم‌پوشانی‌گرایی است.

در مثال بالا هیچ‌گاه جواب درست و قطعی برای اینکه چه فیلمی را تماشا کنیم وجود ندارد. بحثِ سلیقه‌ است. وقتی پای توافق جمع در میان باشد احتمال هم‌پوشانی‌گرایی بالاتر میرود.

گارولد استاسر، استاد روان‌شناسی دانشگاه میامی در اوهایو و ویلیام تایتِس، استاد روانشناسی دانشگاه فنی آرکانزاس، در پژوهشی مشترک در سال ۱۹۸۵ نشان دادند که افراد وقتی در یک گروه قرار می‌گیرند بیشتر تمایل دارند در گفتگو هم‌پوشانی‌ کنند با اینکه طبیعتاً گفتگو درباره اطلاعاتی که دیگران از آن بی‌خبرند روشنگرتر است. هم‌پوشانی‌گرایی زمانی که قرار است جمع درباره موضوعی قضاوت کند و به توافق نهایی برسد شدت می‌گیرد. یک دلیل می‌تواند محدودیت زمان باشد. فرد ترجیح می‌دهد ساز مخالف نزند تا قضیه سریع‌تر جمع شود. برعکس اگر تمرکز جمع رسیدن به بهترین تصمیم ممکن و محدویت زمانی کمتر باشد، هر کس راحت‌تر نظرش را بیان می‌کند.

تصمیم‌گیری جمعی دشواری‌های خاص خود را دارد. دلیل عمده دیگری که باعث هم‌پوشانی‌گرایی می‌شود اضطراب ناشی از بیان نظر متفاوت در جمع است. بیشتر افراد از اینکه مخالف جمع شناخته شوند بیزارند. به علاوه حرف زدن در جمع عده‌ای را سراسیمه می‌کند. اعضای یک جمع به شهرت‌شان در میان دیگران اهمیت می‌دهند و دوست ندارند به آبروشان لطمه‌ای وارد شود. وانگهی آنها گمان می‌کنند با بیان نظر مخالف ممکن است پیوند‌های عاطفی‌شان با دیگران در خطر قرار بگیرد. در نتیجه اطلاعات‌شان را گزینشی با دیگر اعضای جمع در میان می‌گذارند.

تحقیقات متعددی نشان می‌دهند که هر چه اعضای یک جمع اطلاعات بیشتری را با دیگران در میان بگذارند تصمیمات گروهی بهتر و موفق‌تری اخذ می‌شود. راهکارهای مهمی که به این امر کمک می‌کند عبارتند از اختصاص زمان بیشتر به بحث وگفتگو درباره تصمیم جمعی، اجتناب از بحث‌های کلی، اهمیت دادن به تنوع نظرات و گفتگو درباره موضوعات جدید برای اجتناب از تکرار. با به کارگیری این راهکارها و با تمرین بردباری در برابر نظرات مخالف و منتقد می‌توان امیدوار بود فرد دیگر مجبور نباشد برای رسوا نشدن همیشه همرنگ جماعت باشد. گوناگونی رنگ‌ها به زیبایی گروه می‌افزاید.

3. ادراک گزینشی (Selective perception)

نوعی سوگیری شناختی است که ذهن هر آنچه را درست می‌پندارد دریافت می‌کند و هر چه را مخالف پندارد نادیده می‌گیرد. در این فرایند فرد اطلاعات را گزینشی دریافت می‌کند. به زبان ساده فرد تصویر را آن طور که دوست دارد می‌بیند نه آن گونه که واقعاً هست. معلمی را در نظر بگیرید که بین شاگردانش استثنا قائل می‌شود. وی ممکن است به راحتی از خطای دانش‌آموز محبوبش چشم‌پوشی کند در حالی که اگر همان خطا از دانش‌آموز دیگری سر زند واکنش نشان دهد. یا برعکس پیشرفت دانش‌آموزی را که به او علاقه ندارد نادیده بگیرد در حالی که برای کوچک‌ترین پیشرفت دانش‌آموز محبوبش پاداش در نظر گیرد. یکی از مهم‌ترین دلایل ادراک گزینشی این است که افراد هر روز با داده‌های بسیار زیادی مواجه می‌شوند و در نتیجه نمی‌توانند به همه آنان توجه یکسانی نشان دهند؛ ذهن انتخاب می‌کند که به چه چیزی واکنش نشان دهد.

4. خوشه‌انگاری

خوشه‌انگاری (clustering illusion) نوعی سوگیری شناختی است که ذهن تمایل دارد رد و نشان یک ارتباط را در میان اجزای یک مجموعه پیدا کند در حالی که آن اجزا تصادفی گرد هم آمده‌اند؛ مثلاً وقتی شخص به ابرها یا به رگه‌های شاخه درختان نگاه می‌کند، در آن‌ها شکل‌های معنادار می‌بیند. دليل نامگذاری اين سوگيری شناختی اين است که در علوم داده‌کاوی و آمار، در اثر اين سوگيری، محقق ممکن است تعدادی داده تصادفی را اشتباهی خوشه‌ای از داده‌های مرتبط يا مشابه بپندارد.

تامِس گیلوویچ، استاد روان‌شناسی دانشگاه کُرنل، یکی از پژوهشگرانی است که دربارة خوشه‌انگاری تحقیقات مفصلی انجام داده است. بر طبق تحقیقات وی این وهم ناشی از نیاز انسان به دوراندیشی است و در حقیقت با این کار می‌کوشد در مجموعه‌ای از داده‌های غیر مرتبط، ارتباطی معنادار بیابد. کشف ارتباط یعنی پیش‌بینی‌پذیری بالاتر. قدرت پیش‌بینی بالاتر یعنی تقویت عاقبت‌اندیشی. همه این‌ها باعث می‌شود تا در بی‌ارتباطی ارتباط ببیند و دچار خوشه‌انگاری شود و الگوهایی را می‌بیند که در واقع وجود ندارند.

دلیل دیگر این است که مغز پیش از هر چیز موجودات و اشیا را به صورت طرح‌های کلی درک می‌کند و سپس به جزییات توجه می‌کند، مثلاً از هیبت چیزی که از دور می‌بیند سریعا درک می‌کند یک سگ آنجاست. ادراک این‌چنینی بسیار مفید است اما همین نوع ادراک باعث می‌شود طرح‌هایی را ببینیم که وجود ندارند. این قضیه حتی درباره درک شنیداری انسان صادق است، مثلاً انسان وقتی به سر و صدای بخاری یا کولر گوش می‌دهد گاهی اوقات گمان کند صداهایی معنادار می‌شنود.

یکی دیگر از نمونه‌های خوشه‌انگاری مفهومی است که به "مغالطه دست گرم" مشهور است. در این مغالطه برخی تصور می‌کنند که مثلاً وقتی یک بازیکن بسکتبال پرتابش به گل تبدیل می‌شود، اصطلاحا دستش گرم می‌شود و احتمال اینکه پرتاب بعدی‌اش گل شود افزایش می‌یابد. پژوهش‌ها نشان داده‌اند ارتباط مثبتی میان نتایج پرتاب‌های مکرر وجود ندارد. خوشه‌انگاری در ورزش‌های دیگر نیز بین طرفداران شایع است.

مثال این نوع سوگیری به مغالطه قمارباز مشهور است. مغالطه قمارباز باور غلطی است که بر اساس آن فرد به اشتباه می‌‌پندارد احتمال یک پیش‌آمد مستقل در یک سلسله اعمال تصادفی به پیش‌آمدهای قبلی وابسته است. بر این اساس مثلاً یک تخته نردباز ممکن است بعد از اینکه دو بار جفت شش می‌آورد به غلط تصور کند احتمال آن‌که در پرتاب بعدی هم جفت شش بیاید افزایش می‌یابد. کشف شکل‌های معنادار در ابرها لذت‌بخش است. اما اگر خوشه‌انگاری مبنای تصمیم‌گیری شود دیگر نمی‌توان به نتایج لذت‌بخش امیدوار بود. بهتر است احتمال هر پیش‌آمدی را ابتدا مستقل بررسی کنیم و بعد تصمیم بگیریم تا در تله خوشه‌انگاری نیفتیم.

 

5. نتیجه‌نگری (Outcome bias)

نوعی سوگیری شناختی است که ذهن وقتی برای تصمیم‌گیری به قضاوت می‌نشیند به جای آنکه کل فرایند تصمیم‌گیری و کیفیتش را مد نظر قرار دهد فقط به نتایج تصمیم اهمیت می‌دهد. گاهی اوقات نتایج یک تصمیم خوب از آب درمی‌آید در حالی که خود تصمیم وما خوب نبوده؛ اگر پول زیادی در شرط‌‌‌بندی بردیم به این معنا نیست که خود شرط‌بندی تصمیمی عاقلانه بوده است. نتیجه‌نگری باعث می‌شود فرد به وقایع گذشته بی‌توجه باقی بماند و وقایعی را که منجر به یک نتیجه می‌شوند نادیده بگیرد و در عوض بر نتیجه تاکید زیادی ‌کند. برخلاف پس‌نگری، فرد نتیجه‌نگر رویدادهای قبلی را تحریف نمی‌کند بلکه کلا آنها را فراموش می‌کند!

بهترین راه برای درک صحیح تصمیم‌ها و قضاوت درباره کیفیت‌شان این است که کل فرایند را مد نظر قرار دهیم؛ چه شرایط اولیه‌ای منجر به فلان تصمیم شد؟ هنگام تصمیم‌گیری چه اطلاعاتی در دسترس بود و از چه چیزهایی باخبر نبودیم؟ آیا می‌توان فرایند دیگری را تصور کرد؟ آیا پژوهش کافی پیش از فرایند تصمیم‌گیری انجام شد؟

اساسا آن تصمیم‌گیری ومی داشت؟ اهداف اولیه‌ این تصمیم چه بود؟.

 

6. پَس‌نگری (Hindsight bias)

 نوعی سوگیری شناختی است که ذهن پس از این که چیزی اتفاق می‌افتد گمان می‌کند از اول از آن خبر داشته است.

فردی که با پس‌نگری قضاوت می‌کند پس از این که رویدادی اتفاق می‌افتد با گفتن جملاتی شبیه "ته ذهنم از اول مطمئن بودم" یا "الان که فکر می‌کنم از اول می‌دانستم چنین خواهد شد" القا می‌کند که آن رویداد قابل پیش‌بینی بوده در حالی که در واقعیت شواهد اندکی برای پیش‌بینی وجود داشته است. پس‌نگری ممکن است انحراف حافظه را در پی داشته باشد؛ زمانی که یادآوری و بازخوانی خاطرات به نتایج نظری کاذب می‌انجامد.

پس‌نگری در ایام انتخابات خودش را خوب نشان می‌دهد. بعد از این که رای صندوق‌ها شمرده می‌شود و نام پیروز بیرون می‌آید، خیلی‌ها فکر می‌کنند که از ابتدا می‌دانستند چه کسی پیروز می‌شود در حالی که در واقعیت پیشتر هیچ حدسی نزده بودند؛ به عبارت دیگر معما چو حل گشت آسان شود.

 

7. نوآوری‌گرایی (Pro-innovation bias)

نوعی سوگیری شناختی است که فرد برای فواید یک محصول جدید بیش از اندازه ارزش قائل می‌شود، در حالی که به محدویت‌های همان محصول اهمیتی نمی‌دهد. از این منظر فرد می‌پندارد کل جامعه باید نوآوری را بدون هیچ تغییری بپذیرد. تولیدکنندگان محصولات دیجیتال، نوآوری‌های هر کالای جدید را بیش از هر چیز تبلیغ می‌کنند. گرایش به نوآوری باعث می‌شود خریداران گمان کنند اگر آخرین محصول آن شرکت را نخرند یا آخرین مدل گوشی همراه را نداشته باشند، از بقیه جامعه عقب می‌افتند. در این حالت ذهن وزن زیادی برای نوآوری‌های آن محصول قائل می‌شود اما در واقعیت ممکن است چند مدل طول بکشد تا مجموع نوآوری‌های یک شرکت به تغییرات عمده منجر شود. مثلاً خیلی اوقات مجموع امکانات یک گوشی همراه با مدل بعدی‌اش تفاوت چندانی ندارد اما نوآوری‌گرایی مقاومت در برابر خرید آخرین مدل را کاهش می‌دهد. این سوگیری مانع از توجه به محدویت‌های هر نوآوری است.

8. بردباخت‌انگاری (Zero-sum bias)

بردباخت‌انگاری، نوعی سوگیری شناختی است که ذهن یک موقعیت را یک بازی می‌پندارد که گویی در آن برد یکی یعنی باخت دیگری. بر اساس تعریف پژوهش‌گران، بردباخت‌انگاری بر پیش‌فرضی پنهان استوار است که گویی در روابط اجتماعی خوشی و موفقیت مقدارش محدود است، موفقیت یکی یعنی شکست دیگری و برعکس. این باور باعث می‌شود انسان به غلط فکر کند که حتی موفقیت اقتصادی یک نفر به قیمت فقیرشدن فردی دیگر به‌دست آمده است.

بردباخت‌انگاری در شرایط متفاوتی خودش را نشان می‌دهد. بعنوان مثال، تهمینه فعال ی است. وی باور دارد هر کشوری که مرفه‌تر می‌شود کشور دیگری فقیرتر می‌شود. یا اینکه، رضا گمان می‌کند دخترش هر چه بیشتر به شوهرش عشق بورزد یعنی خانواده‌اش را کمتر دوست دارد.

امروز اما قضیه متفاوت است. همه زندگی عرصه برد و باخت نیست. در موقعیت‌های فراوانی شرایط برد برای همه طرف‌ها مهیاست. رقابتی‌دیدن شرایط در جایی که هیچ رقابتی نیست، در بهترین حالت نتیجه‌ای جز از دست رفتن فرصت‌ها ندارد و در بدترین حالت پیامد‌های ناگواری دارد. در جوامع بهم‌پیوسته قرن بیست و یک موفقیت و شکست هرکس افراد بسیاری را تحت تاثیر قرار می‌دهد. شاید بهتر باشد در موقعیت‌های گوناگون، همدیگر را در رسیدن به موفقیت جمعی یاری کنیم و از بردباخت‌انگاری غیر ضروری فاصله بگیریم.

 

9. انگِ بی‌درنگ (fundamental attribution error)

نوعی سوگیری شناختی است که فرد در توضیح و قضاوت رفتار دیگران بر شخصیت و ویژگی‌های ذاتی بیش از اندازه تاکید می‌کند و عوامل محیطی و شرایطی را که آن فرد در آن قرار دارد نادیده می‌گیرد. انگ بی‌درنگ گرایشی است به این باور که اعمال و رفتار انسان‌ها شخصیت‌شان را بازتاب می‌دهد و به قول معروف از کوزه همان برون تراود که در اوست. انگ بی‌درنگ در رانندگی خیلی رخ می‌دهد. اگر کسی ناگهان جلوی ما بپیچد، اولین فکری که ممکن است به ذهن برسد این است که "چقدر عوضی". بعید است در وهله نخست اینکه شاید آن راننده باید به سرعت خودش را به پرواز بسیار مهمی برساند به ذهنمان خطور کند. از آن طرف اگر ما ناگهانی جلوی کسی بپیچیم، تمایل داریم خودمان را قانع کنیم که چاره دیگری نداشتیم. در این حالت بر موقعیتی که در آن قرار داریم تمرکز می‌کنیم، مثلا این که "دیرم شده" و از اینکه رفتار ما ممکن است شخصیتمان را نشان دهد چشم‌پوشی می‌کنیم. ما معمولا در قضاوت به دیگران سخت می‌گیریم در حالی که بر خودمان راحت می‌گیریم.

10. تاثیر قالب بندی(Framing  effect)

افراد به هر انتخاب واکنش‌های مختلف دارند. اینکه هر انتخاب در چه قالبی به آنان ارائه می‌شود در واکنش آنان مؤثر است. تاثیر قالب‌بندی  بر تصمیم‌گیری، ذهن را دچار سوگیری می‌کند. قالب‌بندی حتی در پیگیری اهداف شخصی مهم است؛ اینکه آیا در جستجوی نتایج خوب هستیم یا اجتناب از نتایج بد؟ هر کدام از این قالب‌ها برنامه افراد را دچار تغییر می‌کند. فرض کنید قصد خرید چند قلم کالا را از یک فروشگاه دارید. بین این دو گزینه کدام را احتمالا انتخاب می‌کنید: گوشت دارای ۲۰ درصد چربی یا گوشت ۸۰ درصد خالص؟ با اینکه گزینه‌ها یکسان است اما پژوهش‌ها نشان می‌دهد احتمال اینکه بیشتر مردم گزینه‌ با قالب‌بندی مثبت‌تر را بخرند بالاتر است.

 

11. فروپاشی‌انگاری (ِDeclinism)

نوعی سوگیری شناختی است که ذهن گرایش به گذشته‌نگری مثبت و آینده‌نگری منفی دارد و بر این باور است که یک جامعه یا نهاد رو به زوال است. در نتیجه این سوگیری شناختی فرد به غلط تصور می‌کند که قدیم گل و بلبل بوده و در نتیجه نگاهی فراق‌زده به گذشته در او شکل می‌گیرد. در این فرایند ذهنی لحظات سخت و خاطرات بد گذشته در ذهن کمرنگ و دشواری‌های زمان حال پر رنگ می‌شوند. تحقیقات نشان می‌دهند که میان فروپاشی‌انگاری و مفهوم نوستالژی رابطه نزدیکی برقرار است.

مثبت‌نگری به گذشته دلیل دیگری است که دست در دست پرش خاطره به شکل‌گیری فروپاشی‌انگاری کمک می‌کند. تحقیقات علوم شناختی نشان می‌دهند که هرچه سن انسان بالاتر می‌رود، ذهن ترجیح می‌دهد خاطرات مثبت را یادآوری کند تا منفی. به علاوه مغز کم‌کم خاطرات مثبت را پررنگ می‌کند و خاطرات منفی را کمرنگ. در نتیجه وقتی پرش خاطره وجود دارد خاطرات مثبت گذشته پررنگ‌ترند، لذا جای تعجب ندارد که امروز بدتر از دیروز به نظر برسد.

12.  محافظه‌کاری (Conservatism)

نوعی سوگیری شناختی است که ذهن اطلاعات و شواهد قدیمی را بر اطلاعاتی که تازه به دست آورده ترجیح می‌دهد. محافظه‌کاری به عنوان یک سوگیری شناختی ربطی به محافظه‌کاری در عالم ت ندارد. هر کسی در هر طیف ی ممکن است در بند این خطای معرفتی گرفتار شود. در فرایند تصمیم‌گیری و قضاوت وقتی پای محافظه‌کاری در میان باشد، ذهن وزن بیشتری برای داده‌هایی که از پیش داشته قائل می‌شود و به شواهد جدید اهمیتی نمی‌‌دهد. مثلاً سال‌ها طول کشید تا مردم بپذیرند زمین گرد است، زیرا همچنان بر درک قبلی‌ که زمین صاف است پافشاری می‌کردند.

آسان‌ترین گزینه پیش روی ذهن برای رفع نگرانی چسبیدن به باورهای قبلی است و در نتیجه محافظه‌کاری رخ می‌دهد. برعکس اگر فرد تلاش کند به آرامی و از روی حوصله درباره اطلاعات دریافتی فکر کند و کم‌کم پیچیدگی‌شان‌ را درک کند، روند پردازش اطلاعات و واکنش به آن از گزند محافظه‌کاری در امان خواهد ماند.

13.  تازگی‌انگاری (Recency illusion)

تازگی‌انگاری، نوعی سوگیری شناختی است که طی آن ذهن وزن بیشتری برای اطلاعات تازه قائل می‌شود تا داده‌های قبلی. باوری که فرد بر اساس آن می‌پندارد آن‌چه به تازگی متوجه‌اش شده پدیده‌ای متاخر و تازه است. تجربه تازگی‌انگاری برای هر کسی آشناست. گاهی اوقات وقتی برای نخستین بار با موضوعی آشنا می‌شویم به غلط گمان می‌کنیم آن موضوع برای بقیه نیز تازگی دارد اما بعد می‌فهمیم که سالیان زیادی از عمر آن موضوع می‌گذرد. 

فرض کنید سال‌های زیادی است که اخبار روز را دنبال نمی‌کنید ولی از امروز که فرصت یافته‌اید، تصمیم دارید اخبار روز را پی‌گیری کنید. این‌جاست که این سوگیری شناختی می‌تواند نقش بازی کند. به این معنا که بسیاری از مفاهیمی را که شما برای اولین بار می‌شنوید، برای‌تان این تصور را ایجاد می‌کند که احتمالا این مفاهیم برای دیگران نیز جدید است و تازگی دارند در حالی‌که آن مفاهیم سال‌ها وجود داشته‌اند. این‌جاست که شما در دام تازگی‌انگاری می‌افتید. تازگی‌انگاری خود به پدیده‌ای می‌انجامد که از آن با عنوان وهم تکرار  یاد می‌شود. 

فرض کنید آتنا پس از سال‌ها تصمیم می‌گیرد ماشینش را عوض کند. به‌همین دلیل شروع می‌کند به مطالعه و تحقیق درباره خودروهای مختلف. در این میان یک یا دو ماشین نظرش را جلب می‌کنند. وهم تکرار که خود نتیجه توجه گزینشی است باعث می‌شود آتنا هر جا می‌رود همان ماشین‌ها را ببیند. این‌جاست که آتنا ممکن است در وهم تکرار گرفتار شود و نتیجه بگیرد در انتخاب آن ماشین درست عمل کرده چون همه جا هست در حالی‌که واقعیت این است که آتنا پیش از آن توجهی به ماشین‌ها نداشته و اکنون توجه گزینشی به ماشین‌ها دارد.

تازگی‌انگاری ممکن است باعث شود موقعیت تاریخی در درک پدیده‌ها را دست کم بگیریم. 

سناریوی خیالی زیر را در نظر بگیرید. آرش رئیس یک شرکت خدمات مالی است. خیلی اتفاقی مطلبی را درباره پرورش خلاقیت در کارکنان می‌خواند و از یک روش پیشنهادی آن خوشش می‌آید. گمان می‌کند آن روش خیلی جدید است. روز بعد کارکنان را جمع می‌کند و از آنان می‌خواهد همان روش را به‌عنوان وظیفه روزانه اجرا کنند. در این‌جا آرش اسیر تازگی‌انگاری می‌شود و بر اساس آن تصمیم می‌گیرد. به‌علاوه وی نمی‌داند که به‌لحاظ تاریخی آن روش در چه موقعیتی و به چه علتی به کار رفته است و آیا اساسا با شرایط فعلی شرکت وی جور درمی‌آید یا خیر؟ اگر اطلاعاتی برای ما جدید است به این معنی نیست که برای بقیه هم تازگی دارد. بهتر است پیش از هر چیز درباره هرآن‌چه برای‌مان جدید است مطالعه کنیم تا درکی درست و تاریخی از قضیه به دست آوریم.

 

 

14. سوگیری بازماندگی (Survival Bias)

سوگیری بازماندگی  یک خطا در استدلال است و زمانی پیش می‌آید که تنها بر روی افراد یا چیزهایی که از یک فرآیند انتخاب گذشته‌اند، تمرکز کنید و آن‌هایی را که نتوانستند عبور کنند، عمدتاً به این خاطر که دیگر قابل‌مشاهده نیستند، نادیده بگیرید.

به‌عنوان نمونه فردی بر اساس تعداد محدودی از دانش‌آموختگان یک دبیرستان که توانسته‌اند در دانشگاه‌های خوب قبول شوند، نتیجه بگیرد که آن دبیرستان خدمات آموزشی برتری ارائه می‌دهد. این ممکن است درست باشد ولی بدون در نظر گرفتن وضعیت قبولی سایر دانش‌آموختگان آن دبیرستان نمی‌توان چنین استدلالی کرد.

این روزها کتاب‌های رازهای موفقیت که در آن به عوامل موفقیت کارآفرینان و یا سازمان‌های برتر پرداخته‌اند، طرفداران زیادی دارند. یکی از این نمونه‌ها کتاب از خوب به عالی (Good to Great) اثر جیم کالینز (Jim Collins) است که یکی از پرفروش‌ترین کتاب‌های منتشرشده در حوزه مدیریت هم هست.

او یازده شرکت را از بین ۱۴۳۵ شرکت که توانسته‌اند در چهل سال گذشته در بازار سهام، عملکرد بهتری از متوسط بازار نشان دهند انتخاب کرده و سپس به دنبال ویژگی‌های مشترکی گشته که به باور او این شرکت‌ها را موفق کرده است. 

اما مشکل این است که رویکرد گذشته‌نگر (Backward-Looking)، مطالعه کالینز را در معرض سوگیری بازماندگی قرار می‌دهد. کالینز باید با فهرستی از شرکت‌ها در ابتدای دوره زمانی مطالعه شروع می‌کرد و معیارهای پذیرفتنی را برای انتخاب یازده شرکت برتر انتخاب می‌کرد. این معیارها باید به شکل عینی و بی‌طرفانه بدون در نظر گرفتن این‌که این شرکت‌ها در طول چهل سال بعد چطور عمل می‌کنند، اعمال می‌شد. این معنی‌دار نیست که پس‌از این که ببینید کدام‌یک از شرکت‌ها در این مدت خوب عمل کردند، پیش‌بینی کنید کدام شرکت‌ها در این مدت خوب عمل خواهند کرد! این پیش‌بینی نیست، بیان تاریخ است.

وقتی شما با رویکرد گذشته‌نگر، به هر گروهی از شرکت‌ها نگاه کنید، همیشه یک سری ویژگی مشترک می‌توانید پیدا کنید. برای مثال در لیست بالا همه شرکت‌ها در اسم خود حرف i یا r را دارا هستند. آیا می‌توان گفت وجود این دو حرف در اسم شرکت‌ها باعث موفقیت آنان شده است؟ البته که نه! پس از انتشار کتاب، با مطالعه سهام این شرکت‌ها بین سال‌های ۲۰۰۱ تا ۲۰۱۲ مشخص شد شش تا از ۱۱ شرکت بالا، عملکرد مالی پایین‌تر از متوسط بازار داشتند. این نشان می‌دهد چرا رویکرد گذشته‌نگر به‌طور سامانمند غلط است.

این مثال‌ها روشن می‌کند که برای نتیجه‌گیری نیاز دارید تا به همه نمونه‌ها توجه کنید حتی نمونه‌هایی که بلافاصله نمی‌توانید آن‌ها را مشاهده کنید. همین‌طور روشن می‌کند یادگیری از شکست‌ها همواره فرآیند ساده‌ای نیست. یادگیری نیازمند مشاهده و بررسی دقیق و فراتر رفتن از فرضیات سطحی است. وقتی تنها به نمونه‌های موفق نگاه می‌کنید ممکن است از رفتارها و اشتباهات مهلکی که نمونه‌های ناموفق به آن دچار شدند، غفلت کنید. شاید به همین دلیل است وقتی از آن حکیم پرسیدند ادب از که آموختی؟” پاسخ داد: از بی‌ادبان”.

15. اثر شتر مرغ (Ostrich Effect)

افسانه‌ای قدیمی حاکی از آن است که هرگاه شترمرغ از چیزی بترسد، سر خویش را زیر شن فرو می‌برد بدین گونه به‌گمان خود از شر دشمن در امان است. اثر شتر مرغ نوعی سوگیری شناختی است که ذهن مایل است از برخی مسائل دائما چشم‌پوشی کند و اصطلاحا خودش را قایم کند. در این گونه مواقع فرد ترجیح می‌دهد سرش را مثل کبک زیر برف پنهان کند! در پژوهش‌های مدیریت منابع انسانی این سوگیری شناختی به شکل "صلح کل بودن" خود را نشان می‌دهد. افراد برای این که مبادا رابطه‌شان با کسی شکرآب شود از بسیاری از مسائل چشم می‌پوشند و آنجا که از آنان انتظار می‌رود واکنش نشان دهند، به عمد حواس‌شان را پرت می‌کنند. 

اثر شتر مرغ باعث می‌شود افراد از حضور در هر موقعیتی که ممکن است در نظرشان منفی جلوه کند اجتناب کنند. فردی که تحت تاثیر اثر شترمرغ رفتار می‌کند ترجیح می‌دهد از هر شرایطی که ممکن است کمی ناراحتی پیش بیاید دوری گزیند. این خطای شناختی سبب می‌شود فرد اطلاعات ضروری فراوانی را از دست بدهد زیرا ترجیح می‌دهد با آن اطلاعات کاری نداشته باشد. در نتیجه هم خود فرد دچار خطای بنیادی در قضاوت‌هایش می‌شود هم اعتماد دیگران را به‌تدریج از دست می‌دهد، زیرا در جاهایی که لازم است یا حضور ندارد یا واکنشی نشان نمی‌دهد.

اثر شترمرغ خود را در روابط ناسالم و موقعیت‌های سخت به‌خوبی نشان می‌دهد. افراد تحت تاثیر این خطای شناختی آن‌چه را باید ببینند نمی‌بینند و کاری را که باید انجام نمی‌دهند. در ظاهر مسئله گم می‌شود اما هیچ‌گاه حل نمی‌شود. با قایم‌شدن هم کاری سر و سامان نمی‌گیرد. اثر شترمرغ خیلی اوقات در میان افرادی که انسان‌های واقعا خوبی هستند بیشتر نمود پیدا می‌کند، زیرا آنان دوست دارند هیچ‌کس از دست‌شان ناراحت نشود. چنینی رفتاری اما جنبه تاریک ادب بیش از حد است. آنان همواره به غلط گمان می‌کنند چون کاری نکردیم و حرفی نزدیم پس هیچ‌کس از ما چیزی به دل نگرفته در حالی‌که با سکوت، پنهان‌شدن و واکنش نشان‌ندادن ممکن است حتی بیشتر به دیگران آسیب بزنند به‌ویژه به آن‌هایی که بهشان نزدیک‌ترند و انتظار حمایت بیشتری دارند.

در زمان تصمیم‌گیری با پرسیدن چند سؤال ساده می‌توان اثر شترمرغ را تشخیص داد. آیا علاوه بر آن‌چه می‌دانم اطلاعات بیشتری هم هست که می‌توانم به‌دست آورم؟ آیا آن اطلاعات را دنبال می‌کنم یا از آن‌ها چشم‌ می‌پوشم؟ در صورت چشم‌پوشی چرا آن اطلاعات اضافی را نادیده می‌گیرم؟ اگر در پاسخ به هر کدام از این سؤالات فرد به این نتیجه برسد که دلیل اصلی این است که حوصله سر و کله‌زدن با اطلاعات جدید را ندارد، به احتمال قریب به یقین گرفتار اثر شترمرغ شده‌ است.

این به آن معنا نیست که هیچ‌گاه نباید از هیچ اطلاعاتی چشم‌پوشی کرد. گاهی اوقات باید آگاهانه برخی اطلاعات را نادیده گرفت. به‌ویژه زمانی‌که مسئله‌ هیچ ربطی به ما ندارد و مسئولیت تصمیم‌گیری متوجه فرد نیست. وقتی کاری از دست‌مان ساخته نیست، لازم نیست اطلاعات بیشتری دریافت کنیم چون احتمالا دریافت اطلاعات بیشتر فقط حال‌مان را بدتر می‌کند. در نهایت آن‌چه در گزینش اطلاعات مهم است تصمیم‌گیری با آگاهی کامل و از روی اندیشه است. به‌ویژه زمانی‌که درباره ورود به موقعیتی ناراحت‌کننده می‌اندیشیم؛ آیا اجتناب از آن موقعیت به نفع ما و اطرافیان است یا صرفا ریشه در ترس از مواجهه با واقعیت دارد؟ اندیشیدن به چنین پرسش‌هایی تاثیر منفی اثر شترمرغ را کاهش می‌دهد.

16. پشتیبانی از انتخاب (Choice-supportive bias)

نوعی سوگیری شناختی است که ذهن تمایل دارد به گزینه‌ای که انتخاب کرده ویژگی‌های مثبتی نسبت دهد. برای نمونه افراد معمولا پس از اینکه چیزی را می‌خرند احساس مثبتی دارند حتی اگر آنچه را که خریده‌اند نواقصی داشته باشد از این رو پشتیبانی از انتخاب را "عقلانی‌سازی پس از خرید" هم نامیده‌اند. یکی از راه‌های مبارزه با پشتیبانی از انتخاب این است که درباره انتخاب‌هایمان خوب بیندیشیم و سعی کنیم دلایل اولیه انتخاب را‌ دقیق به خاطر داشته باشیم.

همه انسان‌ها مدام در حال انتخاب و تصمیم‌گیری هستند و هر تصمیمی انسان را به پیش می‌برد. در عین حال از هیچ تصمیمی نباید کورکورانه دفاع کرد یا پنداشت که آن تصمیم در هر حالتی بهترین تصمیم بوده است. جان استوارت میل، فیلسوف برجسته قرن نوزده، بر این باور بود که ریشه نیمی از خطاهای مهلک انسانی در خودداری از نقد پس از تصمیم‌گیری است.

17. نقطه کور تعصب (Bias blind spot)

یک سوگیری شناختی است که فرد تعصب را در قضاوت‌های دیگران تشخیص می‌دهد اما در قضاوت‌های خودش نه. ظهور و بروز نقطه کور تعصب در افراد متفاوت است. به نظر می‌رسد نقطه کور تعصب، به عنوان یک ویژگی فردی پایدار، قابل اندازه‌گیری است. تحقیقات نشان می‌دهند داشتن چنین نقطه کوری به هنر تصمیم‌گیری ربطی ندارد؛ تقریبا همه می‌پندارند کمتر از دیگران جانبدارند، فارغ از اینکه آیا خود تصمیمات خوبی می‌گیرند یا خیر.

این قضیه خودش را در شبکه‌های اجتماعی نیز نشان می‌دهد. اغلب در شبکه‌های اجتماعی نظراتی می‌بینیم که دیگران را مدام متهم به جانب‌داری و تعصب می‌کنند یا تمدارانی که رومه‌نگاران را به همین بهانه سرزنش می‌کنند در حالی که همین افراد در این خیال باطلند که خود منصف و معتدلند. نقطه کور تعصب نتیجه عدم توجه است و عدم توجه خطایی شناختی است. برای مقابله و تشخیص نقطه کور تعصب کافی است پیش از قضاوت در باره نظر دیگران، نظر خودمان را مرور و به منابع علمی و افراد مطلع رجوع کنیم تا پشتوانه قوی‌تری برای آرای‌ خود فراهم آوریم.

1. اثر چشم و هم چشمی(bandwagon effect)

اثر چشم و هم‌چشمی نوعی سوگیری شناختی است که طی آن، فرد عملی را فقط به این دلیل انجام می‌دهد که دیگران نیز دارند همان کار را می‌کنند. در این حالت فرد به باورهای خود توجه چندانی ندارد و پس ا

برای راه اندازی و پا گرفتن یک کسب و کار، لازم است عوامل مختلفی گرد هم آیند؛ عواملی چون ایده مناسب، فردی جسور، منابع مالی، مجوز های مختلف، بازارسازی مناسب و وقتی فردی کارآفرین، کسب و کاری را آغاز می نماید همه موارد فوق تبدیل به دغدغه های بنیادین ذهنی وی می شوند: منابع مالی مورد نیاز از کجا تامین شود؟ مجوزهای لازم چگونه اخذ شوند؟ و . فرد کارآفرین، حل و عبور از این دغدغه ها را شرط لازم برای آغاز و موفقیت کسب و کار تلقی می نماید، لذا، انرژی مضاعفی را صرف آنها می نماید.

در کنار ایده مناسب، منابع مالی و .، یکی از شروط اساسی موفقیت یک استارت آپ و تبدیل آن به یک کسب و کار جاافتاده و مستمر، منابع انسانی شایسته است. اما مدیران استارت آپ ها معمولا" یا از آن غافلند یا اینکه آنرا جزء اولویت های اساسی خود قرار نمی دهند. نویسنده معتقد است موفقیت یک استارت آپ در وهله اول و قبل از هر چیز، به منابع انسانی توانمند وابسته است تا هر چیز دیگر. در این یادداشت سعی شده است مهمترین چالشهای فراروی استارت آپ ها تشریح شده و در حد امکان راهکارهایی برای مواجهه و عبور موفقیت آمیز از آنها پیشنهاد گردد.

1- مشخص نبودن ساختار سازمانی و به تبع آن، ساختار مشاغل. یکی از مهمترین چالش های فراروی کسب و کارهای نوپا، نداشتن تشکیلات تعریف شده، شرح شغل، شرایط احراز مشاغل و بطور کلی، وجود ابهامات اساسی در ترکیب و نوع مشاغل، روابط بین آنها و . می باشد. وجود این چالش، تا حدی طبیعی است زیر ساختار سازمانی به تبع گسترش کسب و کار، شکل و قواره خود را پیدا می کند و مسیر بلوغ را طی می نماید.

اما آنچه ضروری است که یک کارآفرین بدان توجه نماید این است که همزمان با پیشبرد و تمهید سایر عوامل، ساختار اولیه حاکم بر شرکت خود را طراحی نماید، مشاغل مورد نیاز خود را بشناسد، شرح وظایف هر شغل را احصاء کند و نهایتا"، شرایط احراز هر یک از مشاغل را تدوین نماید.

 

2- جذب و نگهداشت منابع انسانی توانمند. اولویت بسیاری از کارجویان، اشتغال در شرکت ها و سازمان های بزرگ و دارای قدمت و قدرت است. آنها معمولا" بنا به دلایلی چون نداشتن امنیت شغلی، ناتوانی در پرداخت حقوق و مزایای مکفی و .، تمایلی به استخدام در شرکت های نوپا ندارند. البته این تمایل کارجویان چندان بی دلیل هم نیست. بسیاری از استارت آپ ها در آغازین روزها و ماههای فعالیت خود، توان پرداخت حقوق و مزایای رقابتی، بیمه و . را نداشته و احتمال شکست آنها بسیار بالاست.

البته در یک نگاه، بازار کار شامل دو نوع کارجوست: 1- کارجویان دارای مهارت و تخصص و 2- کارجویان فاقد مهارت و تخصص ارزشمند. گروه دوم معمولا" حاضر به کار با هر شرایطی هستند اما گروه اول چنین نیستند. نکته اینجاست که کسب و کارهای نوپا به افراد نوع اول نیازمندند تا افراد نوع دوم اما مدیران این کسب و کارها گاه از سر ناچاری و گاه از سر ندانم کاری، اقدام به بکارگیری گروه دوم می نمایند.

گاه جذب افراد توانمند در استارت آپ اتفاق می افتد اما، حفظ و نگهداری آنها در شرکت با توجه به عواملی که گفته شد میسر نمی گردد. یکی از راهکارهای فرارو جهت جذب افراد توانمند و متخصص، شریک کردن آنها در منافع آتی از طریق اعطای سهام یا تخصیص درصدی از سود/ درآمد به آنهاست.

3- نداشتن بنیه مالی مناسب جهت جبران خدمات شایسته. معمولا" کسب و کارهای نوپا تا زمان رسیدن به سهم بازار مناسب و سودآوری، قادر به پرداخت حقوق و مزایای مناسب و رقابتی به اعضای خود نمی باشند. یکی از مهمترین پیامدهای این امر، ناتوانی در جذب و حفظ افراد شایسته و توانمند است که در بند قبلی بدان پرداخته شد.

4- کمبود یا نبود تخصص و مهارتهای مورد نیاز در بازار کار. گاه کسب و کار نوپا خصوصا" کسب و کارهای حوزه فناوری های نوین، نیازمند تخصص و مهارتهای کمیابی هستند که اساسا" تامین آنها از بازار کار مقدور نمی باشد و نمی توان فرد یا افرادی را یافت که صاحب آن مهارت و تخصص باشند. در این حالت، تنها راه فرارو، شناسایی افراد مستعد، ترغیب آنها به یادگیری آن مهارت یا تخصص کمیاب و تضمین بهره گیری از مهارت و تخصص ایشان در آینده است.

نکته مهم دیگر آن است که معمولا" استارت آپ ها در آغاز بیشتر نیازمند نیروی انسانی چندمهارتی می باشند تا تک مهارتی. در آغاز نمی توان برای هر کاری، یک فرد مشخص را بکار گماشت؛ چون نه حجم کار به اندازه کافی هست که وقت اداری وی را پر کند و نه انجام این این کار مقرون به صرفه است. بعنوان مثال، یک مسئول دفتر در یک استارت آپ باید بتواند کارهای دفتری را انجام دهد، مستندات را بایگانی کند، با دستگاههای مختلف اداری مثل پرینتر، اسکنر، دستگاه کپی، فکس و تلفن کار کند، مشکلات نرم افزاری سیستم خود را تا حدی رفع نماید، با نرم افزارهای طراحی کار کند، تبلیغ و بازاریابی کند و پیدا کردن فردی با توانمندی های مختلف کار ساده ای نیست.

 5- ضعف مهارت و دانش مدیریتی مدیران استارت آپ. آنها معمولا" در کار خود زبده و متخصص اند اما بندرت از آموزش های آکادمیک مدیریتی بهره مند شده اند؛ لذا روش و سبک مدیریت آنها بیشتر تجربی و سلیقه ای است تا مبتنی بر اصول و قواعد علمی. آشنایی اولیه با مفاهیم و عناوینی چون اصول و مبانی مدیریت و سرپرستی، برنامه ریزی، سازماندهی، هدایت و رهبری، کنترل و نظارت، مدیریت منابع انسانی، بازاریابی و مطالعات بازار، طراحی محصول، موضوعات مالی و حسابداری، برندسازی و . برای مدیران کسب و کارهای نوپا ضروری است. یکی از راه های فرارو، شرکت در دوره های فشرده تخصصی است که در هر یک از موضوعات فوق برگزار می گردد. در کنار ضعف های فوق، ضعف تجربه مدیریتی و کار اداری را هم باید مورد توجه قرار داد.

 6- ضعف در کار تیمی. معمولا" کسب و کارهای نوپا متشکل از گروهی از جوانان پرانگیزه است که در کنار یکدیگر به فعالیت مشغولند. توان تیم سازی(team building) و توان کار کردن با یکدیگر(team working) معمولا" دو قابلیتی است که در کادر اجرایی استارت آپ ها کمتر یافت می شود و بخوبی پرورش نیافته است. ضعف در رهبری، انتخاب نامناسب افراد، تقسیم نامناسب کار، نظارت ضعیف بر عملکرد و . از نشانه های بارز عارضه فوق است. دو قابلیت یادشده، بیشتر جنبه اکتسابی داشته و اعضای استارت آپ ها می توانند با مطالعه و تمرین پیرامون آن دو، مهارت های کارِ تیمی و تیم سازی خود را ارتقاء بخشند.
 

7- کاهش تدریجی انگیزه منابع انسانی. کسب و کارهای نوپا بسیار پرانگیزه شروع می کنند اما بتدریج انگیزه آنها رو به افول رفته و گاه، کاملا" از بین می رود. دیربازده بودن و وجود موانع و مشکلات متنوع و فراوان در آغاز راه تا رسیدن به یک نقطه ثبات و آرامش نسبی، از مهمترین دلایل افول انگیزه کارآفرینان است. بار اصلی حفظ انگیزه در طول مسیر پر فراز و نشیب راه اندازی یک کسب و کار بر دوش مدیر عامل و مدیران ارشد است. بخشی از این مهم به ویژگی های شخصیتی و ذاتی این افراد بر می گردد و بخشی دیگر از آن به قابلیت های رهبری آنان. آنها باید "رهبر بودن" را تمرین کرده و یاد بگیرند. امروز تکنیک های کارآمدی برای نحوه رهبر شدن فراروی ما قرار دارد.
 8- ضعف در مدیریت تعت. وجود اختلاف نظر بین اعضاء پیرامون موضوعات مختلف، یکی از ویژگی های ذاتی تیم های کاری و در واقع، یکی از دلایل اصلی موفقیت آنهاست. اما اگر این اختلاف نظرها بخوبی مدیریت نگردد می تواند منجر به تعتی مخرب گردد و بنیان تیم های کاری را متزل نماید. معمولا" در استارت آپ ها به دلیل کمبود مهارتهای مدیرت تعارض در اعضاء و مدیران، تعت بیشتر به سمت تعت مخرب سمت و سو می یابند تا تعت مفید و سازنده و همین موضوع، گاه عاملی می شود برای فروپاشی تیم کارآفرین و شکست یک استارت آپ.
 9- بوروکراسی نابالغ. بوروکراسی ذاتا" چیز بدی نیست. وقتی صحبت از بوروکراسی می کنیم منظورمان قانون و مقررات، سلسله مراتب، شایسته گزینی و . است. استارت آپ ها در آغاز بسیار انعطاف پذیر و چابک اند و این، برای قوام یافتن آنها ضروری است. اما مدیران استارت آپ باید به موازات رشد شرکت، بوروکراسی مناسبی را خلق و جاری نمایند. بدین معنی که قوانین و مقررات مناسبی را در حوزه های مالی، منابع انسانی، بازاریابی و فروش  و . وضع و اجرا کنند؛ سلسله مراتب و روابط کاری مناسبی را تنظیم کنند و اما در عمل، این موضوع تبدیل به یکی از بزرگترین غفلت های مدیریتی می گردد. بگونه ای که بالاخره در نقطه ای تبدیل به مانعی بزرگ در برابر رشد شرکت می گردد. خلق بوروکراسی کارآمد یکی از کارویژه های اساسی مدیران کسب و کارهای نوپاست. 
 10- کم توجهی به مقوله فرهنگ سازمانی. همزمان با راه اندازی کسب و کار، شکل گیری تدریجی فرهنگ سازمانی نیز آغاز می شود. شکل گیری فرهنگ سازمانی آنقدر آرام و بی سر و صدا صورت می گیرد که معمولا" توجهی را به خود جلب نمی کند. لذا، فرهنگ سازمانی در فرایندی طبیعی و خودکار و نه فرایندی هدفمند و برنامه ریزی شده، بتدریج شکل می گیرد، در ارکان کسب و کار ریشه می دواند و آنرا تحت تاثیر قرار می دهد. آنچه که انجام آن ضروری است ترسیم فرهنگ سازمانی مطلوب توسط بنیان گذاران کسب و کار و داشتن برنامه مشخص جهت شکل دهی و نهادینه سازی فرهنگ مطلوب در حوزه های مختلف است.

* این یادداشت در آدرس زیر نیز به چاپ رسیده است:

http://karokarafarini.ir/%da%86%d8%a7%d9%84%d8%b4-%d9%87%d8%a7%db%8c-%d9%81%d8%b1%d8%a7%d8%b1%d9%88%db%8c-%da%a9%d8%a7%d8%b1%d8%a2%d9%81%d8%b1%db%8c%d9%86%d8%a7%d9%86-%d9%88-%d8%a7%d8%b3%d8%aa%d8%a7%d8%b1%d8%aa-%d8%a2%d9%be/

یکی از معضلات و چالش های فراروی مدیران عامل، مدیران بخش ها، روسا و سرپرستان، کارکنان تحمیلی و سفارشی است. کمتر مدیری را می توان یافت که در دوران مدیریت خود با این گروه از کارمندان دست و پنجه نرم نکرده باشد. امتناع از پذیرش و بکارگیری آنها می تواند مدیر را در معرض از دست دادن جایگاه خود قرار دهد. لذا، از آنها گریزی نیست. این گروه از کارکنان، با بهره مندی از روابط یا به عبارت عام تر، با بهره گیری از بند "پ" وارد سازمان شده و معمولا" در مشاغل حساس، جذاب و

یکی از موضوعات چالش برانگیز فراروی شرکتها و سازمانها، مدیریت اضافه کاری است. در این خصوص، سئوالات مختلفی از سوی متولیان امر پرسیده می شود؛ سئوالاتی که گاه درست اند و گاه اشتباه. برخی از این سئوالات عبارتند از: میزان منطقی اضافه کاری چقدر است؟ سقف اضافه کاری چقدر باید باشد؟ اضافه کاری بر چه اساس و مبنایی باید تعلق گیرد؟ و بسیاری از این سئوالات ناشی از آن است که از فلسفه و منطق اصلی اضافه کاری فاصله گرفته ایم.

سلام و عرض ادب همانگونه که می دانیم بسیاری از مقامات دولتی در ایام مسئولیت اجرایی خود اقدام به اخذ مدرک دانشگاهی در مقاطع کارشناسی، کارشناسی ارشد و دکتری نموده اند. طبعا" این افراد بواسطه داشتن مسئولیت اجرایی و نفوذ ناشی از آن، از 3 رانت بزرگ بهره برده اند: 1- رانت قبولی در دانشگاه های برتر و ضایع کردن حق سایرین؛ 2- سهولت آموزش و پاس کردن سطحی دروس؛ 3- دستیابی به مسئولیت های بزرگ تر و حساس تر بواسطه گرفتن مدرک دانشگاهی .

والدین گرامی با سلام و احترام

هموطن گرامی با سلام

پیمایش حاضر به منظور شناسایی ترجیحات و اولویت های شهروندان ایرانی در حوزه های اقتصادی، اجتماعی – فرهنگی و ی در بازه زمانی اول تا سی مهرماه 1399 انجام شده است. در این پیمایش، نظر 1110 شهروند در سراسر ایران از طریق پرسشنامه الکترونیک اخذ گردید. در خصوص نتایج این پژوهش، توجه به چند نکته ضروری است: بیش از 80 درصد پاسخ دهندگان دارای مدرک دانشگاهی لیسانس و بالاتر بوده اند(زیر دیپلم 2%؛ دیپلم 11%؛ فوق دیپلم 6.5%؛ لیسانس 24%؛ فوق لیسانس 40%؛ دکتری 16.5%).

سلام و عرض ادب پرسشنامه حاضر به منظور "سنجش نگرش شغلی مدیران و کارکنان " در ایام شیوع کرونا و دورکاری تدوین شده است. از جنابعالی تقاضا دارد صادقانه به سئوالات پاسخ داده و در حد امکان، پرسشنامه را جهت پاسخگویی برای دیگران ارسال فرمائید. از حسن توجه شما سپاسگزاریم. پیمایش نگرش شغلی کارکنان(در ایام کرونا و دورکاری)

تگذاری کسب و کار: کارآفرین به مثابه تگذار دکتر مهدی صانعی *این مقاله در رومه جهان صنعت مورخ 26 آذرماه 99 منتشر شده است. بقاء و استمرار کسب و کارهای نوپا نیازمند تگذاری درست و دقیق است. امّا وقتی یک کارآفرین دست به قلم می شود تا ت های کلی حاکم بر کسب و کار خود را تدوین نماید با چالشهایی در این مسیر مواجه می شود. اینکه چه داده ها و اطلاعاتی باید جمع آوری شود و چگونه مورد پردازش گیرد تا بتوان به ت های درست دست یافت از مهم ترین این چالش

مساله شناسی کسب و کار مهدی صانعی دکتری مدیریت منابع انسانی و مشاور کسب و کار *این یادداشت در پایگاه خبری کار و کارآفرینی مورخ 25 آذرماه 99 منتشر شده است. یکی از مهمترین موضوعات فراروی کارآفرینان و کسب و کارها، شناسایی دقیق و درست مسائل فرارو است. شناخت دقیق و درست مساله، مقدمه حلّ مساله است. با اینحال، این موضوع در عمل چندان ساده نیست. زیرا معمولا" شناسایی مسائل اصیل و واقعی از بین موضوعات متعدد و مختلفی که ذهن یک کارآفرین را به خود مشغول می نماید کار